中国企业的多元化路线（五）

　　（4）企业内未利用资源的利用程度

　　以上三个因素主要表现在企业外部，其实企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的。其中最主要的就是未利用资源，作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力，因而企业内总有一部分资源没有被充分利用，对这种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。尤其是当企业内利用泛度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，就会有效地刺激企业开拓新的事业领域，且不影响甚至反过来支持主业的正常发展。

　　（5）企业规模大小

　　企业规模大小，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。

　　（6）主业扩张能力与扩张目标差

　　具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少，当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，就是出于这方面的动机。

　　3、多元化的万变之宗

　　“多元化本身并不是应该谴责或者推荐的。多元化是高层管理者的一项主要任务，是对企业应该采取什么样的以及采取多少多元化所进行的决策，以使企业能够发挥它的优势，从它的资源中取得最佳结果”。

　　显然，多元化是为了发挥企业的优势，并取得绩效。如果企业的优势得不到发挥，或者多元化并不能给企业带来更好的结果，那么企业为什么一定要多元化呢？

　　麦肯锡曾经做过一个有趣的研究。

　　通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。

　　如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

　　但正如杜拉克所说的：不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突，二者必须要内在地结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，而不论是小型、中等还是大型企业。不过多元化有运用正确与错误之分。正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。

　　（三）中国企业成功多元化的路线选择

　　针对上述中国企业多元化过程中存在的问题和多元化成功的决定因素，我对中国企业多元化提出如下几点建议：

　　1、提高企业核心竞争力，确保企业竞争优势；在保证了企业核心竞争力的同时还须注意企业核心竞争力的转移问题。

    即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。