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远大公司：福特式结构与总裁式战略（上）
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2007-3-24
- 【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 福特 战略（上）
- 中研网讯：
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人类进入21世纪后的第一年，远大空调公司（以下简称远大公司）的领导者提出了远大公司“一五战略规划”，指出新世纪的远大公司，要做强而不要做大，一定要稳定地持续成长。通过持续稳定的发展，远大公司要在2005年度实现全球营业收入100亿元的战略目标。
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那么，是什么因素导致远大公司未能实现战略目标呢？而在这5年中，以精细制度化管理著称的远大公司又受到了哪些因素的制约呢？
为此，我们需要借助世界著名的麦肯锡7-S战略执行系统模型（见图1），以此对远大公司进行深入分析。
福特式结构
一个企业的战略往往受公司结构的影响，我们经过研究发现：远大公司的结构存在着一些问题。
例如，远大公司的业务结构是：以国内市场为主，国际市场为辅。又如，远大公司的资本结构是：典型的民营企业结构，公司股权构成是以张跃先生为首的几个主要人员所有。再如，远大公司的组织结构是：总裁领导下的部门负责制，远大公司长期没有设置副总裁职位。
以上结构与上世纪初美国福特汽车公司的结构惊人地相似。
对于空调行业来讲，非电空调是全新概念和全新技术的产品。根据张跃先生对非电空调未来发展的预测：在未来数十年后，非电空调将会完全替代电空调。也就是说，远大公司目前经营的主导产品是战略性行业的替代产品。对于此类产品，企业经营者将面临着一个长期而艰巨的任务——产品消费观念的转换与产品市场的培养。此时，企业在市场营销活动中需要投入大量的资金，以此进行产品技术和产品知识的普及、教育和消费宣传，还需要以社会公益营销、公共关系营销、事件营销作为企业的主要营销手段。
鉴于欧、美、日等发达国家和地区具有高度的环保意识和理性的消费习惯，远大公司产品的主要市场应该是国际市场，而非感性的国内市场。但是，远大公司在其“一五战略规划”期间，对于国内市场的拓展力度要远远大于其国际市场，特别是在营销资源方面。
另外，远大公司的经营决策权始终控制在几个股东手中。这就形成了一长制、一言堂、总裁式战略和总裁式经营结构。至此，对于远大公司长期没有设置副总裁职位的现象，就比较容易理解了。
正是由于总裁式经营结构，使远大公司形成了战略管理的“真空”。远大公司所谓的公司战略，就成为总裁的战略梦想，这样就很容易影响到远大公司战略系统的建设与管理，并出现战略管理的缺失。
那么，是什么原因造成远大公司的总裁式战略呢？是作风。而企业的作风——严格讲就是老板的作风，远大公司的作风
在中国民营企业中，远大公司曾经被尊称为精细制度化管理的典范，那部拥有近500份、接近上万个条款、高达60多万字的远大公司管理制度体系，是由一个专门研究制订班子，在远大公司总裁张跃先生的指示和直接领导下，自1996年开始耗费了近8年时间打造的“远大公司法典”。张跃先生和远大公司的管理者们，对于这部管理大法，又持续做了3年的改进，希望能趋于完善。
在中国企业，特别是民营企业中，能够对企业管理制度建设投入如此巨大的资金.可能很难找到第二家。但远大公司管理制度建设的依据是什么？这正是我们需要研究的。
现代企业管理学及其实践证明：一个企业首先需要设计自己的成长战略，根据企业战略目标规划来设计公司业务流程，再依据业务流程进行管理流程和组织管理结构的设计。在此基础上，构建出企业管理制度体系.以此确保公司业务流程和管理流程达到效率最佳，并激发员工的创造动力和奉献精神，同时也规范和约束员工行为，最终也能创造或利用社会与市场竞争的机遇，持续推动企业不断变革，实现公司战略。
而实际上，正如张跃先生所讲：“当你建立起一些基本的制度之后，你就会发现还有许多地方都需要规范，也就有了越来越多的制度。”在这种情况下，企业就很容易形成制度孤岛、管理孤岛、信息孤岛和业务孤岛，并造成制度与制度之间孤立的弊端，甚至出现许许多多的制度缝隙和管理漏洞。
三株公司总裁吴炳新先生在企业规模发展到80亿元的1997年，尚不了解产品的生命周期是什么。在此，我需要提出一个类似的问题：尊敬的远大公司领导者们在1996年做出开展企业管理制度体系建设的决策时.对现代企业管理系统尚缺乏系统科学的认识和了解。
当张跃和张剑兄弟在1992年创立远大公司时.是由哈工大内燃机专业毕业、性格内敛而严谨的张剑执掌着公司；而出身美术教师、思想活跃、作风强悍的张跃，在创业初期尚是一个空调技术的外行。这时的远大公司正处于生存期，张跃刻苦学习空调知识，与自己的兄弟紧握双手打天下。张剑统帅着这个拥有自主产品技术的企业，经过艰苦创业，终于成功地跨越生存期进入成长期。
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