管理-异质竞争考验运营商应对能力_研究报告

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中研网讯：

2011年重庆房地产行业市场走势及投资战略规划研究报告

【出版日期】 2011年6月【报告页码】 350页【图表数量】 150个【印

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六、七年探索，三次业务转型，中商国际认识到：管理服务商要提供的不是服务，也不是产品，而是企业标准与客户个性对接的服务产品。

管理服务行业抱怨整个行业不规范，抱怨高级人才的流失和知识管理的不可操作，企业抱怨管理咨询公司高价格换来的却是一份难执行的咨询报告，抱怨当时看似热闹红火的培训换来的是热情退去的行动尴尬。

在中国做管理服务，难！

管理服务行业虽然是高智力的行业，聚集的也都是高智商的人才，但其业态的确不能令人满意。有人说，提供管理服务的公司都像是手工作坊，的确非常形象。特别是在中国，即使是管理服务行业，特别是管理咨询服务行业数一数二的公司，甚至都无法和一些成熟行业的三流企业相抗衡。管理服务对象的需求个性化和内容的不确定性，导致管理咨询服务项目历时长，项目过程复杂，服务标准很难确定，结果无法评估……先不说做管理服务的公司又苦又累可能还拿不到尾款，单就很难让服务对象满意这一条，就不能不为管理服务这个称不上行业的行业担心。面对巨大的对于管理服务的需求，管理服务行业却不知道未来的道路在哪里。是服务本身出了问题，还是服务的产品需要改进，还是管理需求和服务需求之间存在着某种信息和操作方面的不对称？在中国做管理服务，是否需要新的思路和尝试？

在消费者需求越来越个性化的时代，如何保证服务的提供者和接受人都可以提供或消费到一种“质量好”的产品?中商国际在管理服务业通过六、七年探索，三次业务转型，逐渐认识到：客户所需求的，不是珍珠，也不是一般的项链，而是个性化的项链。服务商要提供的：不是服务，也不是产品，而是企业标准与客户个性对接的服务产品。

第一次转型：

主业聚焦咨询——定制化

服务是一个系统，但服务者和服务的对象都是人，这就增加了很多不确定性。加之服务的内容个性化特征明显，知识很难管理和固化，其很难被复制，这无疑成为管理咨询行业的最大困惑。

深圳中商国际管理研究院（简称中商国际）的前身是深圳的咨询业协会。本来就是为咨询行业服务的，但看到客户需求急剧增长，一般咨询公司无法满足他们的需求，然后开始转型，组织成立了专家委员会，为企业提供咨询服务，后来并入深圳中商国际管理研究院。

咨询本身是为企业提供量身定做的咨询方案的。因为企业的问题一定是具有个性化和差异化的。所以，咨询不同于工业化大生产，不能大批量复制出解决方案，必须量身定做。

咨询像什么呢？手工作坊。咨询专家靠自己的手艺活儿吃饭，接一个客户的单，就为它制造出一个咨询方案。行业手工化带来的弊端，很明显的表现在所生产的咨询案子质量难以保证，忽高忽低，人的因素包括个人能力、个人的情绪状态，都会影响到结果好坏。另外，个人能力突出的专家也极易流失，这对最大的资产是人力资本的咨询公司来讲，无疑是最大的困惑。

其实，不仅中国的咨询业如此，外国的咨询业虽然在流程化、标准化方面优于国内，但是也时常免不了遭受客户个性化需求的挑战。

为了摆脱咨询业手工化的不利发展趋势，CCI中商国际在咨询定制化方面进行了大胆尝试，并在行业内进行推广。比如，在价格方面，制定了价格标准——“咨询业三级九档价格标准”；在流程方面，制定了“咨询项目七步流程”；在选人方面，制定了咨询人员的“四维素质模型”。

这些尝试收到了一定的效果，在一定程度上提升了对质量标准的控制。但是，由于咨询案的个性化差异太大，前一个咨询案用到的知识很难直接用到新的案子中。可以这样说，即使在同一个行业里，咨询案的复制可行性也是非常低的。加之持续跟踪服务的成本，无论对客户还是对咨询公司本身，都是难以承受的。

正是这个主要原因促使了CCI业务的第一次转型。CCI在咨询业务开展的同期，也运营了一系列的培训项目。中商国际发现，培训的定制化生产比咨询容易得多。所以，CCI在2004年正式大举开展培训业务。

第二次转型：

主业转向培训——产品化

知识体系是有标准的，但是人的风格没有标准。以产品为中心，人便可以越来越抽象化，知识模块于是被放大了。

如何将培训产品化，CCI主要是从以下几方面来操作：

在培训业务的流程方面，使用ATC法。何谓ATC？A-Audit(测评)，T-Training（训练），C-Consultation（督导），三步结合的培训流程。

在课程设计方面，开发了一系列标准化课程。例如，PTT（《职业培训师培训》）、领导力、MTP（管理力训练计划）、管理沟通、顾问式管理等标准课程。这些课程在主题、框架、表现形式、内容设计等方面，都有特定的要求。

在培训师的筛选方面，制定了“培训师的九段技能评价标准”。目前培养了符合CCI标准的培训师近百人，初步体现了培训师复制的成效。

培训产品化的过程中，有不错的收益效果，同时也出现了一些问题：

在培养标准化培训师的过程中，培训师的个人风格严重影响培训效果。主要原因是，早期所开发的课程还比较粗糙，模块化不够，所以就比较鼓励讲师个人发挥。这样就导致了一个结果，培训师由于过度关注个人风格，忽视了培训课程的标准化，进而出现了讲师水平的参差不齐。

另外一个值得关注的问题，就是客户的需求差异化、个性化。比如一个连锁药业的客户，需要一个组织变革的课程，他会提出这样的要求：连锁药业的组织变革应该怎么讲？

对这样一些问题，应该如何来解决呢，能不能考虑把咨询和培训结合起来，做标准化定制的尝试呢？

第三次转型：

主业整合咨询和培训——定制性产品化

大众都需要个性化，企业更是如此。怎么解决产品标准化和需求个性化的矛盾。中商国际运用的是无限可分原理。

今年对于国内通信市场而言是波澜不惊的一年，由三大运营商的年报可以看出，国内通信业进入了成熟发展期，收入和利润增长稳定但环比增长速度放缓，传统业务持续增长但量收增幅不匹配，新的利润增长点主要源自于新业务和新领域。

与运营商收入、利润增速放缓相比，2010年国内的互联网业龙头却取得了不俗的业绩。腾讯取得了收入人民币196.46亿元（同比增长57.9%）、净利润人民币80.54亿元（同比增长56.2%）的骄人业绩；百度后来居上，近期市值已经超过腾讯并坐上国内互联网业的头把交椅，紧随Google和Amazon成为全球第三。在终端市场方面，Android、iOS、BlackBerry等紧跟Symbian成为市场主流，终端制造商和应用开发商也不再满足于原有市场的竞争，逐渐开始将触角伸向了通信运营商的领地。

对此，运营商只有主动转变，积极应对，才能实现可持续发展。竞争意识：立足全局快速反应

在对传统电信市场的分析中，寡头垄断是常用的模型，国内通信市场更是如此。由于起步较晚，国内运营商在相当长一段时间内仅向客户提供基础电信服务，而基础网络建设投入过大、国家对通信行业管控严格，这些因素造成运营商进入困难，三大运营商之间地位分明，相互影响和作用明显，这些都是典型的寡头垄断特征。随着技术的不断发展，IT和CT的界线不断模糊，通信运营商面临的竞争不再限于圈子之内；竞争的范围也不再局限于某种具体的设备或应用，而是包含软件、硬件、通道等的整体信息化解决方案。

在寡头垄断格局中，竞争者根据所处地位和竞争对手的策略，可以有针对性地制定明确的竞争对策。但随着竞争格局的转变，这种“照方抓药、看菜下饭”式的竞争意识和竞争思维已不再行得通。对此，通信运营商也在采取各种手段积极应对。

第一，提升管理层战略水平。市场格局的变化必然引起市场战略的变化，转变管理层的战略思维、打破旧有的模式框架、让管理者能够着眼于更高层面和更广角度，是近两年来运营商管理者提升的工作重点之一。采用交流、讲座、培训等形式，借助通信行业专家的观点和智慧，甚至采用跨界交流的方式和不同行业进行分享，都是行之有效的方法。

第二，加速执行层实际操作转型。由于竞争对象的变化，互联网企业快速、灵活、响应周期短的特点也对运营商执行层提出了更高的要求。提升对市场信息的收集和分析速度、优化和缩短操作流程、加快执行层面的市场响应速度和能力、进而提升有效性是执行层面当前最关心的问题。在系统和人员支撑方面运营商这两年的投入都有明显增加，但传统的思维模式依然是困扰运营商的主要障碍。

第三，构建快速反应机制。尽管现在通信运营商已开始强化对市场信息和动态的掌握和响应，但由于过分强调支撑系统的可管可控而忽略了市场特征，实际上让有些支撑系统沦为可有可无的“鸡肋”，缩短支撑系统和市场之间、市场与运营商之间、上下级之间的距离是运营商必须解决的问题。

竞争能力：从关系营销到顾问营销

竞争意识和竞争思维的转变对运营商的竞争能力也提出了新的要求，其中最主要的就是实现从自我为中心到以客户为中心的转变和从关系营销到顾问营销的转变。

在寡头垄断的模式下，运营商之间的竞争主要是网络质量和服务质量的竞争。以中国移动和中国联通为例，中国移动主要采取“网络服务双领先”战略构建优质品牌，而中国联通则以优惠的价格和灵活的服务来吸引客户，这些竞争都是“以我为主”的竞争，这种市场竞争对通信运营商的能力要求也集中在“自我提升”上，一是提升业务和服务的提供能力和质量，二是提升支撑系统的质量。

但这些在现有的竞争格局下只能满足基本的竞争需求，为此通信运营商也开始不断寻求新的突破。例如某地移动公司提出了“集团客户生命周期分析模型”，对集团客户根据其所处的生命周期阶段提出具体的应对方式。例如为处在导入期的客户提供基础通信服务，为处在成长期的客户提供综合通信服务，为处在成熟期的客户提供整体信息化解决方案。这种以客户为中心的模式较以往“胡子眉毛一把抓”的手段有了明显的提升，当然也对运营商的员工提出了更高的能力要求。

与此相对应的，运营商以往过于注重关系营销和价格竞争，但随着客户走向成熟和理性，顾问营销和价值竞争成为了市场竞争的必然。

竞争手段：从单一竞争到综合竞争

如果说过去客户选择CT、IT业务主要是从单一或几个产品的质量和价格着眼，那么现在客户更多是着眼于ICT解决方案的综合能力和整体价值，也就是说竞争手段已经从单一竞争转变为综合竞争。

一方面是以往客户在采购CT或IT企业的产品时，往往是针对某一方面的需求进行单一采购，动因往往是目前存在问题或为了下阶段的发展。但随着ICT技术的发展，ICT技术的应用越来越广泛、作用越来越明显，客户对ICT的需求也从“解决问题”向“寻求进一步发展”转变，为此运营商必须考虑“如何走在客户前头、以ICT技术引领客户发展”的问题，这就需要通信运营业深入理解客户及其所处环境并提供全方位的解决方案。

另一方面是运营商与终端厂商、应用开发商之间的关系从以往的“需求—采购”关系转变为竞争合作关系。运营商需要终端厂商和应用开发商来共同解决客户流程和应用的问题，而终端厂商和应用开发商也需要运营商来解决通信管道的问题。终端厂商和应用开发商加强了对市场的渗透，而通信运营商也利用自身强大的经济实力和影响力来强化终端定制和对终端、应用的影响，同时也通过智能管道系统的建设来提升管道运营的能力和价值。