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试论物流业务与邮政物品类业务的定位
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2005-4-19
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- 中研网讯：
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物流业务是中国邮政寄予厚望的业务，希望该业务能在21世纪挑起中国邮政发展；隆大的脊梁。物流业特别是第三方物流的蓬勃发展，也为邮政物流提供了一个前所未有的发展契机。但是，随着物流业务的迅速开展，关于物流业务与速递、包裹等邮政物品类业务：中突的问题，也渐渐为各方所关注，使得我们必须思考邮政业务定位的问题。
目前，各地的物流业务范围基本包括四个方面：一体化物流、城市或区域配送、货运和货代、邮购与分销。从业务开展上看，除中邮物流负责协调的全国性业务外，各地物流都是“八仙过海、各显神通”，业务运作模式各异、业务价格也都不同，市场竞争是影响业务发展的主要力量。
但从实际业务范围上看，物流业务与传统邮政物品类业务之间确实有类同之处，客观上存在着交叉。尤其在业务运作各方具有发展业务的强烈压力，以及业务资费掌握自由度较大的情况下，实际运作往往不规范。从目前物流业务的服务形式及服务内容上看，可以更加明确双方可能的冲突范围：
(1)一体化物流业务
服务内容一般包含运输、配送、仓储、分拨等两个以上的作业环节，通常与客户达成长期服务合同，价格为双方协议价格。这部分业务不是传统邮政物品类业务的范围，两方发生冲突的可能性小。
(2)同城或区域配送业务
就目前看，各地一般有家电、烟草、早餐和日用消费品的配送等。从业务准寄范围来看，目前配送的物品，有些是可以采用速递物品类或包裹业务寄递的，即在同城或区域配送的部分业务与邮政物品类可能有交叉存在。
(3)货运业务
从业务开展形式与准寄范围看，货运业务可以由速递部门承担，也可以由物流部门承担，有些省份邮区中心局也可以承担，其业务交叉是可能的。
(4)邮购与分销业务
根据调研了解，种子、农药、化肥等是目前某些省份邮购业务的主要内容，其换算资费往往低于速递资费，但是服务水平也较速递业务低，而且其内容往往为大宗低价货物，与速递业务相对高端、高值的业务定位有差距，业务交叉的可能性不大。但与普通包裹业务则有可能产生冲突。分销一般是送货上门，并且物品本身的价格较低，分销过程加价额度有限，其低端产品的运作特点与普通包裹有相近之处。
综合以上的分析，物流业务范围与邮政物品类业务的准寄范围在客观上是可能产生交叉的，而且也有发生冲突的外部机制、环境基础。同时，如果各个业务部门对客户的锁定趋同，又可以较自由地进行价格制定与价格折让，那么就完全可能发生业务冲突。
二、邮政企业对物流业务的实际运作与冲突解决思路
邮政物流业务，虽然一般都主要分为一体化物流、配送(同城与区域)、货运货代、邮购分销。但在具体发展侧重点上，各地有很大不同，物流业务发展与当地的经济和产业分布密切相关。经济发达省份与农业省份，沿海加工业聚集区与一般地区在物流发展方向上有明显差别。由于发展重点不同，各省解决冲突的思路、方法与力度也不完全相同。
从一般情况看，物流业务的价格完全由市场决定，一般都是一票一价，这在运输、城市配送业务上尤其明显，而速递、包裹要执行全国统一的价格体系和通常的业务定位。这样，在窗口零售状态下看，邮政物品类业务与物流发生替代的可能性小，不大可能发生冲突。但是，速递大客户的物品类业务，包裹的大客户业务，在给予资费优惠的情况下，却有可能与物流发生冲突，这本身有其历史性原因。在物流业务开展以前，为了扩大收入、拓展市场，速递、包裹业务都开发了一些大客户，并保持着业务往来。当物流业务开展以后，由于其价格、服务、时限、服务方式等方面的优势，造成了速递和包裹业务大客户的流失，从而直接冲击了速递与包裹业务原有的市场份额。
对于物流与速递、包裹业务可能发生的冲突，各省局都有一些解决的具体做法，对于速递、包裹、物流三方关于业务范围的争议，各省也认识到進行调解处理的必要性。一般可以有三种做法，
(1)明确各个业务部门的业务范围，不能超范围经营。如有些省局将速递、包裹、物流(货运)等业务定位为高中低三个层次，并由不同的独立专业核算的二级单位作为经营主体具体运作。例如物流(货运)业务主要定位于单件重量在30kg以上的物品，或整车运输，以此来保证邮政产品线的高低配置和目标市场的合理划分。
(2)建立冲突的解决和仲裁机制，将冲突的负面作用限制在企业范围内，避免对客户及服务造成影响。例如，综合经营部门、市场部门参与各个专业业务的价格决策，并作为审核和仲裁方，协调业务部门的冲突，以维持内部的竞争秩序，从操作上使物流与其他业务界面清晰明确。
(3)对业务管理关系进行调整，对服务产品线进行整合，同时明确业务定位。例如将物流、速递、包裹业务进行大范围整合，由一个经营部门统一为用户提供高低搭配的，价位、服务质量可选的物流服务。
三、物流业务与邮政物品类业务冲突原因分析
业务范围的交叉和类同，是物流业务与邮政物品类业务冲突的基础。那么，价格会不会也发生冲突呢?分析可知，如果从规范管理的角度看，物流与邮政物品类业务、邮政物品类业务之间在资费方面虽然有需要改进的地方，但却不一定会形成现实的冲突，就是说，冲突的原因还是发生在其他方面。
1、邮政物品类业务与物流业务价格差异较大
速递物品类资费较高，以天津至上海为例，两地之间航空里程953km，10kg的货物以速递方式折合每吨公里价格为14.06元；，而如按照天津物流市场货运的报价折合，每吨公里价格为0.27—0.54元，两者资费相差最低也在26倍以上。即使考虑到速递给予资费50％的优惠，资费相差也有13倍之多。所以，从资费表的规范计算方式看，速递与物流不可能由于
资费产生冲突。而且由于社会物流企业的激烈竞争，中国邮政的速递业务越来越趋向于轻件化、文件化，物品类的比例越来越小。物流的业务范围、资费与速递业务交叉的范围越来越小。
物流资费与包裹业务规范资费也有差距，以天津到上海为例，普包与快包资费接近，10kg的货物每吨公里价格折合为3.41元，与物流业务相比，其资费相差也在6倍以上，物流与包裹资费冲突和业务替代的可能性也很小。
2、邮政物品类业务内部价格趋于合理
邮政物品类业务中速递与快包、快包与普包之间，必须考虑存在冲突及整体体系互相协调的问题。从资费比价上看，速递业务资费调整前，在不考虑资费优惠的条件下，快包与特快资费差异总的来说较大，基本都在1：3以上，只有极少数小于1：3。特别在高重量级别、近距离两者资费差异非常大，速递业务的资费很高，例如20kg在200km运距上资费差 7倍。2003年8月速递资费调整后，快包与特快的比价趋于合理，原来一些级别资费差异十分大的情况已得到改进，主要业务分布范围内特快与快包资费比价多在2～4之间，一般情况下也不会倒挂。这样，速递、快包业务层次比较明显，更利于客户选择使用。
普包与快包部分距离及重量级别比价也有不合理之处，但不会形成冲突。目前，快包资费一般要高于普包2倍以上，最高的达到3.6倍。只是在高重量级别及远距离上，资费差异过小，快包为普包资费的 40％左右。这是由于普通包裹递重等额累进计费方式与快包递远递重递减计费方式的特点决定的，基本规律是越高的重量级别、越远距离快包与普包资费比价就越小，距离越近比价越大。但从目前普包与快包的平均邮件特征看，高重量与远距离段几乎没有业务量，因此也就不可能有冲突的机会。
3、业务冲突的原因分析及冲突解决思路
物流业务与邮政物品类业务不应该产生冲突，即使产生了冲突，其原因也不在价格。根据分析，业务发生冲突的主要原因从表象上看有两个：
(1)不同的业务部门对目标市场的选择类同。物流部门可以作货运或配送业务速递部门可以以速递物品类业务的形式，来做货运或配送业务；包裹经营单位也可以以商包、大宗包裹形式进行货运业务。同时三种业务却由三个相对独立的经营部门负责，为了各自的利益，三方对类同的目标市场份额进行争夺不可避免。
(2)不同的业务部门，尤其是邮政物品类业务部门的资费操作不当。对于大宗的、长期合同客户而言，货运和配送在各地都是竞争非常激烈的，该市场往往有一个当地的一般基准价格，不可能有很大的突破与偏离。所以，货运或配送业务，不论是物流部门运作，还是其他部门运作，都只能采用市场价格也就是说，速递与包裹业务部门如果采取资费表计价，不可能得到合同。为了获得业务，就只能随行就市，而不是公布的资费表。
因此，从表面上看，物流与邮政物品类业务发生冲突在于资费或市场定位，但实际上发生冲突的原因主要来源于业务定位、机构设置与业务职责划分以及冲突解决机制，单纯从资费规范上看，物流与邮政物品类业务不会出现价格问题。
进一步分析，我们就会发现，机构设置与业务职责的划分是企业制度结构的一部分，是企业组织决定的。有什么样的组织结构总体确定后，业务部门的安排也各就各位了，相应的考核机制也就同时配套在一处。同时，机构的设置思路又受到企业战略、产品战略的影响，没有明确的长远的企业发展战略，就不会有相应的组织安排，混乱的机构及业务冲突也就难免。
根据以上分析，物流业务与邮政物品类部分业务发生冲突，其根本的原因，可以归结为以下四点，问题的解决也要从这四个方面入手，分析原因，有的放矢。
(1)业务定位，包括邮政物流、邮政物品类业务产品的各自定位及业务体系的安排。必须调整“一种业务适合所有用户”的思路。
(2)准寄范围或者说业务范围的确定。业务定位明确后，以具体的业务范围细化产品的内容，以区分目标市场。
(3)资费设计，包括资费优惠政策设定。
(4)体制、机构的安排与设置。解决问题的根本办法是明确企业战略，确定发展的方向，然后配套相应的体制、机构、机制。
四、邮政物流与物品类业务的定位分析
物流业务与邮政物品类业务的冲突，提示了一个长期以来困扰我们的问题，即业务体系结构问题。目前中国邮政正在逐步建立一个服务产品高低搭配，产品价位不断理顺的物品类业务体系。我们正在逐步摆脱过去一种产品，包打天下的情况，使客户在多个产品系列上，能够选择不同的价格与质量的组合。但是，实际工作中，各种业务的定位交叉所引起的冲突也越来越明显。这种冲突有我们体制机构的原因、有具体操作的原因，同时，各种业务的定位及目标客户群的廓清也非常有必要。
要保证邮政传统业务的发展，不断满足用户的需要，重要的步骤之一，就是要变大众化市场为小众化市场，根据不同的细分市场的动态需求，不断推陈出新，创造新鲜的生命力强的业务品种。新业务品种的推出，不但是为开拓新的市场空间，也可以为满足已有的，但已经出现分化趋势的市场服务。通过相对调整原有业务的定位，使它在新的业务体系中发挥自己的作用。
国外邮政流行的邮政产品定位模式，一般以时限为主要标志，配合内件性质规定来划分产品制定资费。但这种划分办法，主要适应CtoC、BtoC的产品模式，即它的设计思想还是以满足大众市场的普遍需求为主导，不能适应现代邮政物品类寄递业务与物流业务发展与融合的趋势。
从做好大物流的角度出发，中国邮政物品类业务的资费体系应该是以客户使用业务的特点来分划，然后再配合以时限等辅助标准。我们可以这样调整目前物流与邮政物品类业务产品线：
·速递业务适合中小批量、高时限、高服务质量要求的客户；
·快包、包裹业务适合小批量、较高和一般时限要求的客户需求；
·运输适合大批量、中低时限要求的客户；
·配送适合大批量、高及较高时限、短距离客户要求；
·一体化物流适合大批量、多环节、长期服务合同为基础的客户。
这也就是我们对物流及邮政物品类产品的客户群定位。具体见图1、2：
以上是两个定位示意图，我们主要希望借此指出两个业务体系调整的指导思想：
(1)在现有业务基础上，增加附属服务，发展新业务，规避业务开办风险；
(2)要调整现有业务的定位，适应邮政物品类市场需求与业务体系调整的需要。例如，上图中从目前的传统业务出发，配合一些个性化设置、可选择的附加服务、价格合理的便利用邮的措施等，就可以将服务产品线的范围扩大，满足小众市场。当然，配合业务体系的调整，业务机构也应进行适当的整合、重组，以客户群、产品特点、管理模式等维度重新思考其构成。
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