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日本制造VS中国制造（下）
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2007-4-13
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- 中研网讯：
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2009-2012年中国福利彩票市场运行态势与发展前景 【出版日期】 2008年12月 【报告页码】 350页 【图表数量】 1502009-2012年中国婴儿用品行业发展与投资契机分析 【出版日期】 2008年12月 【报告页码】 350页 【图表数量】 1502009-2012年中国家政服务市场深度调查与投资前景 【出版日期】 2008年12月 【报告页码】 350页 【图表数量】 1502009-2010年中国网吧市场调查与发展前景分析报告 我国的网吧行业已经走过十余年，在国家政策的调控下，经过几次调整秩序、规范经营，网吧行业已经由柯尼卡美能达：中国“生产”出的全球500强
“中国在生产方面有很好的条件，十年前我们看重较低的成本，今天我们看重这里掌握了较高工艺的工人。”柯美(中国)投资有限公司总经理铃木茂树说
柯尼卡美能达（下称“柯美”）是一家日本企业，但它的所有量产都在中国进行。自1994年开始，柯美在中国设立了7处工厂，有员工18000名，日本本土的员工数量是8000人。
柯美在中国
“中国在生产方面有很好的条件，十年前我们看重较低的成本，今天我们看重这里掌握了较高工艺的工人。”柯美(中国)投资有限公司总经理铃木茂树说。这家整体已经70％转移到中国的日本企业，首先想到的是承担起社会责任。
铃木茂树用双手在胸前比画着，用以告诉别人，柯美的PCM（乳癌检测设备）如何有效工作。柯美向中国多家医院捐赠了PCM。
“乳癌是导致现代女性死亡的疾病中最大的杀手！”铃木茂树不提企业销售数字，不提战略，而是展露他所关心的细节。
以捐赠设备为主的“扑灭乳癌”活动是柯美中国CSR（企业社会责任）规划的一部分。而CSR在柯美的品牌重塑中，起到了重要作用。
直至今天，铃木茂树还会碰到这样的夸奖：你们的照相机很有名！实际上，在2005年将影像业务出售之前，照相机及相关产品业务也只占柯美业务的15％。
这种尴尬使得品牌重塑变得重要。通过捐赠和发起扑灭乳癌运动，柯美初步完成了在中国医疗系统和政府部门的公关目标。而受益的城市女性，也会对柯美的品牌进行再认识，这对柯美在办公设备方面的市场开拓可能大有裨益。
成熟心态
“如果将你们的企业比作老人，中国企业比作年轻人，是否可以对分析两者的企业社会责任意识有所帮助呢？”《第一财经日报》记者问。铃木茂树说：“我希望能改变一下这个比喻，我们更像是经验丰富的中年人。”
“二十年前的东京，河里钓上来的鱼不能吃，空气也很不好，老人和小孩受害最深，这形成了当时一个严重的社会问题。”铃木茂树回忆说，当时日本社会进行了反思：既然生产是为了提供更好的物质生活，为什么现在的生产和排放违背了初衷？当时日本的很多企业都加入了这场反思。
当一些中国企业习惯于对企业社会责任夸夸其谈时，成熟的日本企业将CSR和企业利益紧密地结合起来，以此延续百年企业的繁荣。
实际上，作为后起的工业化国家，柯美（中国）在环境保护等方面，受到的监督和管制还不够严格。对此铃木茂树表示，成熟企业不是以政府的规定为底线，而是时刻思考，中国民众会产生什么想法？企业是否是他们需要的？“我们要给自己提出更严格的要求。”他说。
新柯美，新起点
如果讲历史，柯美的前身是柯尼卡和美能达，历史分别是134年和79年，这段历史足以连接起3个世纪。2006年，柯美将最为知名的影像业务卖给索尼，从此，柯美成为一个完全的B2B企业，重点经营办公设备事业、装置事业和光学事业等，不再和普通消费者打交道。
这个老牌企业似乎一下子失去了所有的名声。它也因营业规模下降，而暂时离开了世界500强的行列。
然而，老马识途，柯美通过将生产100％转移到中国、积极履行企业社会责任等策略，营业规模明显复苏，新的企业和品牌形象打下根基。2006财年超1兆亿日元的营业规模已让柯美重回世界500强。
“柯美是否错在没有早点进行品牌转换呢？”“嗯！”铃木茂树略一思索就诚恳地点头。
由于照相机等产品深入人心，加上企业过于“成熟”，柯美高层一直没有下定决心早作安排。直到2006年，柯美才将影像业务卖给索尼。直到现在，铃木茂树仍认为很多人对柯美的看法还停留在过去。
由于认定B2B市场对于广告不是很敏感，柯美没有大做广告，而是通过CSR活动来缓慢地重塑品牌。
“我个人认为，我们的品牌还没有扭转过来。”铃木茂树说，“不过，我们又恢复到了剥离影像前的业务规模，上个财年销售收入达到1.1兆亿日元。”他征询了一下同僚的意见，然后说：“我们应该重新回到了世界500强。”
轻装上阵，百年柯美现在进入了一个新的上升期。
“前店后厂”：日本办公设备老大直销中国21万家
访日本国誉集团董事长兼总经理黑田章裕
“我们100年的发展历程绝对不是一帆风顺，面对接连不断的困难和危机，我们一直都在做不断的努力。我们相信也正是因为我们不断的努力，才能够在这100年间为世间所承认。”日本国誉集团董事长兼总经理黑田章裕在接受《第一财经日报》独家专访时说道。
建立自身流通网络
100多年前的1905年，在大阪，从一个经营账簿封皮的小店开始，国誉开始了创业。100多年里，国誉经历了多次变革，发展成现在拥有4000多人的日本最大的办公设备企业。黑田章裕董事长在回忆他担任社长以来所经历的困难时告诉记者，2002年由于日本批发流通市场的局限而引起的流通市场的重新整合，国誉因此而花费了巨额资金，从而导致了公司的营业负债。但是在他看来，流通体系的建立对于制造商来说是极其重要的。
国誉在日本创造了文具的统一店铺制度，利用这一巨大的流通网络，将生产的文具送入流通领域，然后向办公用品以及办公家具领域扩展。可以说，正因为拥有了自己的流通系统，才使生产制造难有附加价值的产品的经营取得了成功。
黑田章裕董事长告诉记者，20世纪的国誉彻底完善了日本国内巨大的流通网络和物流网络，成为不管在多远的地方也能把办公用品和家具迅速及时地传送到客户手中的企业。
“我坚持自己的方案，”他说，“才使得我们能够在自己的集团中拥有很多销售公司，也正是因为这些销售公司才能够使得我们可以将顾客的需要有效反映在生产制造上，形成一个好的循环。”
海外市场：应对经济复苏的法宝
日本曾经经历过经济泡沫破裂后的10年低速发展阶段，在这段时期日本的公司面临了特别大的压力，许多公司在遭遇财务危机后纷纷倒闭或者被兼并。而经历过这10年之后，日本经济开始复苏，这其中日本企业自身的救助和改革被外界所关注和好奇。“2002年3月份进行决算时，我们的营业利益出现赤字，也正是这个时期，日本国内的企业开始了构造改革。”黑田章裕董事长说道。
具体来看，当时国誉关闭了公司的大阪造纸工厂，跟其他造纸工厂合并以提高效率。同时尽可能把生产线向海外转移，以中国、东南亚为中心，现在文具的海外调配率将近40%，办公家具超过20%。
另一方面，在日本经济回升的趋势下，国誉希望能够得到更迅速的发展，于是转向积极的实施并购战略，海外的公司成为重要的目标。
黑田章裕董事长给记者举了个例子，在中国的邮递销售领域，海伯力国际贸易（上海）有限公司转让给国誉的同时，国誉和此公司实现了在流通以及在物流事业上的合作。国誉中国业务在2006年3月的营业额更新了过去的最高额纪录。
中国市场特殊战略
在黑田章裕董事长看来，国誉在日本的事业有一半是文具类，另一半是家具类。两者都很难提升附加值，所以国誉认为以商品为起点的制造型企业在中国这个新兴的市场上很难开拓。“因此，我们决定不采用‘在中国的工厂制造产品，用现有的销售网络来销售’的模式，而是‘由我们自己作为流通的主导者，创造出各种各样的服务项目，让我们的企业能在中国跟中国的消费者保持很广泛的接触渠道’的战略。”他说道。
国誉在2003年进入中国，在中国的办公用品直销业务获得很大成功，2005年6月开始了EASYBUY目录直销服务，2006年10月在北京也开始了此项业务。截至2007年1月，北京和上海的注册企业会员总数已经超过21万家。
在谈到未来的规划时，黑田章裕董事长希望在办公用品直销服务方面，2007年目标营业额达到30亿日元，2008年目标营业额60亿日元，同时2008年度实现盈利。
“我们在中国还不算成功，还不具备向别的企业提建议的条件。不过从我们浅显的经验来看，我们觉得，不使用调查公司而是自己亲身去体会中国市场，不拘于日本的做法而是采用适合中国之道的发展方式之外，再没有其他成功的方法。”他笑着说。
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