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煤炭企业兼并重组必须贯彻再造理念
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2005-4-26
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- 中研网讯：
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当今世界各主要产煤国家的煤炭工业的发展正在向集团化、集约化和国际化方向发展。目前世界主要产煤国家的前4家煤炭企业的市场占有率均在40%以上(美国45.8%、南非62%、澳大利亚64%)，单井平均生产规模200万t左右(德国280万t、波兰200万t、英国180万t)。
从先进国家的实践来看，正是由于煤炭企业的集团化、集约化和国际化，极大地提高了煤炭企业的劳动生产率，产品生产成本不断下降，经济效益大幅度地提高，同时安全生产状况也得到了根本性的好转。
在我国现阶段，由于煤炭企业数量众多、产能小、产业集中度极低，追求利润最大化的企业的理性选择必然是增加产量，必将引发过度竞争。在完全竞争的市场条件下，市场机制将发挥调节作用，其具体的调节过程是：过度竞争使产品的价格处于过低的水平，很多生产企业的收益将不能弥补生产成本，从而只能破产倒闭，最后退出煤炭行业，从而自动实现产业的集中。可是由于我国市场经济的不完善、市场调节的代价太高、煤炭在中国能源中的战略地位等方面的因素决定了难以通过市场机制自动实现煤炭产业的集中。因此，在政府的推动下，通过兼并重组是提高煤炭产业集中度、做大做强煤炭产业是中国煤炭产业发展的现实选择。
1.2 兼并重组是煤炭经济平稳发展的有效途径
煤炭产业集中度太低，过于分散，行业一致性较差，高度分散的竞争型市场结构，导致中国煤炭产业是属于低级、低效的。其结果是：当煤炭市场需要旺盛时，煤炭行业整体效益仍然较差；一旦市场低迷，煤炭就会出现大量过剩，全行业出现亏损。
因此，只有通过兼并重组联合，才能发挥煤炭企业的整体优势，及时应对市场的变化，使我国的煤炭经济平稳发展。
2 区域煤炭集团的组建改变了企业组织结构
除较前组建或发展形成的神华集团、中煤能源集团、兖矿集团外，近几年来先后组建的山西焦煤集团、宁夏煤业集团、大同煤矿集团、陕西煤业集团、重庆煤业集团、黑龙江省龙煤矿业集团等已经在市场竞争中层现优势。湖南、河南、山东等省大型煤炭企业集团组建工作也正在研究或组建之中，发展大型煤炭企业集团呈风起云涌之势。
综观这些区域煤炭企业集团，其规划大部分具有相似的特征：整合内部资源，统一配置生产要素，挖掘企业自身潜能，提高生产经营效益，收购、兼并、控股一批市县国有煤矿和乡镇煤矿，实行多元化经营，积极引进战略合作伙伴，实行多元化经营。
可以看出，这些企业集团大大地改变了企业组织结构。如宁夏煤业集团实行的管理辐度、深度比较大的事业部制管理体制，设置了6个职能性事业部门包括办公室、经营管理部、战略管理部、人力资源部、审计部、社会事务部；6个行政性公司制事业部，包括煤炭公司、财务公司、销售公司、物资公司、工业公司、综合公司；一个专门委员会，即投资发展委员会，下设投资部、项目管理部、建设管理部；党群系统设置了个5个工作部门，包括纪委、组织部、宣传部、：工会、团委；实行总裁负责制，构建起了以总裁、副总裁、三总师、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席为核心决策层、各事业部总经理为执行层的集团公司领导团队。
3 煤炭企业的兼并重组必须进行再造
流程再造(Business Process Reengineering，或简称BPR)就是对企业运作流程进行根本性的再思考，并彻底改革，重新设计企业的经营、管理及运作方式，以期在成本、质量、服务和速度等企业绩效衡量方面取得改善。
要想通过兼并重组做大做强煤炭企业，提高煤炭企业的核心竞争力，使兼并重组取得良好的效果，必须运用再造理念，对企业的组织结构、业务流程和企业文化进行彻底的变革。
3.1 组织结构再造
组织再造就是要以兼并重组后的企业的发展战略为导向，以组织形式为再造对象，对组织结构及与其他组织间的关系进行根本性思考，并根据企业实际对参与兼并重组的所有企业的组织结构进行重大变革，通过组织再设计，以期实现企业战略目标，提高企业运作的绩效。组织再造战略的目的就是通过组织整合，使兼并重组后的企业成为一个具有活力的生命体，在与外界环境交互作用中不断发展。
我国的绝大多数煤炭企业是由准行政组织(原来的矿务局)转换过来了，甚至有些地方还完全维持了原来的准行政体制。这种金字塔式的组织，组织结构庞大，官僚主义盛行，效率低下，无法适应建立现代企业制度的需要。因此，在进行重组时，必须对组织结构进行彻底的再造。
煤炭企业的重组再造的基本原则是：建立一个扁平化的、责权明确、专业化分工合理的全新的学习型组织结构。
3.2 以煤炭为核心进行业务流程再造
煤炭产业是煤炭企业的核心业务，无论是技术人才，还是管理人才，煤炭生产和经营管理是他们最具有优势的方面。在企业兼并重组时，必须进行以煤炭产业为核心、突出煤炭这一主业，进行业务流程再造，彻底地摒弃已成惯例的运营模式和工作方法。以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底地变革。宁夏煤业集团为了界定决策与执行的功能和作用，设计了科学的决策流程。决策层实行民主集中制下的总裁负责制，相当于董事会，但又不同于董事会；分管副职是重要的决策层成员之一，相当于执行董事，除决策之外还具有执行的职责，对执行过程实行领导、协调与督察；执行层相当于经理层，是一个经理群，而不是一个经理班子，多个并列的总经理按专业化分工去执行，而且每个执行者都有相对独立的工作机构。
3.3 企业文化再造
企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的为全体员工接受、认同与信守的价值理念、行为规范、企业形象等具有企业特色的精神财富的综合体现。煤炭企业，尤其是煤炭采选加工企业，处在相对独立的环境中，不管企业是否有意识地建立起企业文化，企业文化总是客观地存在的。由于不同的企业有不同的文化，煤炭企业在兼并重组时，必须注重企业文化的再造。
由于煤炭企业处在经济相对不发达地区，加之传统的计划体制的惯性思维还比较顽固。煤炭企业文化再造就是要从更新观念入手，引入适应市场经济条件的现代管理理念，对参与重组的企业的原有企业文化进行彻底地否定，重新进行企业文化设计，重新科学地确定企业的文化内含，为新的企业的全体员工建立起全新的共同价值观。由于中国煤炭企业受到开采技术条件、技术水平和职工的文化素质等多方面因素的影响，安全问题尤其重要，而安全文化建设是一项投入少、见效快的防止安全事故的有效途径。因此，在进行企业文化再造时，尤其要注重安全文化的建设。
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