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推演达能娃哈哈恩怨结局（上）
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2007-6-25
- 【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 达能 娃哈哈
- 中研网讯：
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4月10日，本报在评论版刊登过四篇文章，分析法国达能公司欲以40亿元人民币低价并购娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的非合资公司51%的股权引发的争议。在《与时俱进方能海阔天空》一文中，我们提出了制度与规则的重要性，也分析了一种制度和规则的建立，不是抽象的概念，而是一个历史的、因应具体实践的渐进与试错过程；要形成更好的制度安排，必须有与时俱进的心态。在复杂多变和充满动态竞争的中国转型市场环境下，制度的建设往往不是一蹴而就的，而是充满磨合的探索过程，对此，矛盾双方都应以最大努力求取平衡之点。但令人遗憾的是，两个多月来，娃哈哈和达能围绕修订10年前的契约，不仅没有达成一致，反而矛盾更加激化。作为一张以“权威主流、专业负责”为编辑方针的财经报纸，我们深感需要将分析引向理性和深入。为此，本报今天在A6到A8版发表上海交通大学安泰管理学院高松先生的深度分析文章，从独立的学术角度给出理性的分析。
在高松先生的文章刊出前，本报曾将此文传给宗庆后先生。他表示，虽然他对于关于娃哈哈的一些分析并不同意，但他尊重学术讨论精神。我们认为，宗庆后的态度和胸怀都是值得肯定的。只有包容和平等的讨论，才有可能把这场纠纷引向和解与新的合作起点。
娃哈哈称：与达能11年合作“没有真正效果”
娃哈哈方面称，宗庆后与达能辛辛苦苦合作了11年，能合作到今天纯粹是靠“情与理”、“名声与信誉”支撑的。实际上，达能并没有提供任何技术上、管理上的帮助
当达能连续启动法律程序、范易谋似已优势在握时，事实并未如这家公司所期望的那样发展。宗庆后的一系列反击也许超乎范易谋的逻辑之外。娃哈哈集团昨日在传给本报的近万言信函中称，仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据。该文透露了部分当年合同条款，在试图辩明自身清白的同时，指称达能违约。
昨日，达能方面也发布了公开声明，但仅寥寥数语。
针对上周发生的董事会问题，达能方面表示：“令我们感到十分震惊的是，在董事会会议上所讨论的重要内容在会议结束仅几小时后便被断章取义地公之于众。这样做不仅会影响全面协商谈判的进程，同时也进一步损害了所有股东和员工们的利益。”
谁在违约？
而娃哈哈一方在信函开头部分就将与达能的合作界定为“实际上是没有真正效果的合作”。文中称，合资起初的1996年娃哈哈年销售规模10亿元，年利润2亿元，当时算效益比较好的企业，但看到国家改革开放政策吸引了大量的国际巨头进军中国市场，感到不尽快地扩大规模、加快发展，将有会被市场淘汰的危险，因此对香港百富勤引荐的法国达能前来合作很感兴趣，希望能通过与他们的合作获得资金、技术、管理上的帮助。但是，“通过这11年的合作，实际上达能并没有提供我们任何技术上、管理上的帮助。我们非但廉价给其打工，为其创造财富，而且还会经常被其说三道四。”娃哈哈还表示“真正违约的实际上是达能”，达能自2000年收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏之后，“加剧了娃哈哈与其之间的恶性价格竞争，第二年就使娃哈哈损失了8000多万元利润，而后其又收购了深圳益力矿泉水、上海正广和、光明乳业、汇源果汁、蒙牛乳业等一系列与合资公司产品有竞争的企业，而且达能在娃哈哈的董事亦是这些公司的董事长或董事，实际上首先是其违约，损害了娃哈哈合资公司的利益。”
据一位不愿透露姓名的律师介绍，在娃哈哈之外广泛投资是达能的一个软肋。根据《第一财经日报》获得的合资合同显示，中方“不得从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动”。而合同对外方的限制是“不会损害合营公司的利益”。宗庆后本人曾在公开场合表示，合同对外方的限制表面上似乎不是很具体，但是这个限制更加宽泛。
否认非合资公司使用商标是违约
在指称达能违约的同时，娃哈哈否认其非合资公司使用商标是违约，并公开了一些合同条款内容。1999年5月18日签订的《商标使用许可合同》的第二条权利及使用许可的第2.6款的原文：“双方同意该专用许可只适用于本合同的产品，甲方（即娃哈哈集团公司）将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈/JinJa合营企业的董事会进行考虑，但娃哈哈/JinJa合营企业决定不参与该项目（或娃哈哈/JinJa董事会在提供书面计划后的30天内作出决定）或该产品的生产、销售及推广不会对商标的形象造成不利影响。”根据这两个条款，非合资公司在满足一定条件下时可以被许可使用商标。娃哈哈方面称：“我们从来没有收到过合资公司董事会不允许非合资公司使用娃哈哈商标的通知。”随后，娃哈哈又引用了2005年10月12日范易谋代表合资公司杭州娃哈哈食品有限公司与中方亲自签署的商标使用许可合同第一号修正协议的第二条，被许可的娃哈哈公司中规定“依据双方在许可合同中的约定，许可合同附件5中所列的几个娃哈哈公司以及甲方（注：甲方为娃哈哈公司）或其关联方在许可合同签订后设立的其他娃哈哈公司（以下定义为“被许可的娃哈哈公司”）也有权利获得乙方授予的商标使用许可，鉴于被许可的娃哈哈公司不在娃哈哈/达能合营企业的定义中，被许可的娃哈哈公司将被列于许可合同新的附件中。”据娃哈哈方面解释，2005年时，双方已经列了一个27家与达能非合资企业的清单，这些企业被许可使用商标，娃哈哈认为“同时也显示了今后尚可允许新的娃哈哈公司使用娃哈哈商标”。
此外，娃哈哈还试图说明未备案的商标许可合同可视作无效合同。同时对此前具有争议的商标估价及5000万元转让款做了一个说明。“这里我们要问问范易谋这个1亿价款到底是转让费还是商标的专有权及使用许可费，如果是转让费，那么你商标使用费至今未付，该项合同应该无效，而且娃哈哈还应该向合资公司追索赔偿，如果是使用费，那么合资公司的转让费没有到位，那么《商标使用许可合同》签订的依据亦没有了。”
《第一财经日报》从其他渠道获得的资料显示，根据娃哈哈食品有限公司合同，娃哈哈当初将商标一半价值，即5000万作为注册资本投入到合资公司中，商标价值的另外5000万，则由达能支付给娃哈哈集团。若按照这一逻辑，价值1亿元的商标已经在合资公司中，只是商标过户手续确实没有完成。而当初娃哈哈集团转制资产评估中，商标也没有列在其中。对于这些疑惑，娃哈哈方面没有给出解答。而相关政府部门也始终沉默。
也要提出诉讼
在该信函的最后，娃哈哈提出也要对达能提起诉讼。娃哈哈方面称，宗庆后与达能辛辛苦苦合作了11年，能合作到今天纯粹是靠“情与理”、“名声与信誉”支撑的，实际采取的是“达能你靠边站着吧，不要说三道四，我们去赚钱，你就等着分钱，而且不会少你一分钱”的方法所维持的，而且通过普华永道的审计，11年来真的没有少给达能一分钱。“现在由于低价并购不成，范易谋从斯德哥尔摩的仲裁要求我们赔偿8亿欧元，到美国起诉赔偿1亿美元，从起诉开始到判决为止，每月增加2500万美元，打一年就增加3亿美元，在美国打个3~5年官司最起码亦有十几亿美元。”
娃哈哈方面还指出：“由于达能一直漠视中国的法规，在以往的合同文件当中亦留下许多法律上的瑕疵，为我们依法争回权益留下了巨大的空间，因此我们将拿起法律的武器为自己讨个公道，除了积极应对斯德哥尔摩、美国的诉讼之外，同时我们还要提出反诉请求，而且可以提出20亿、30亿、50亿欧元的赔偿要求。”
傲慢的来源：解读达能思维
达能的发展历程、全球化战略、欧洲市场环境背景以及西方文化生存土壤使达能形成了“并购战略手段”、“中国战略目标”、“欧洲市场环境导向”与“傲慢自我”的思维惯性
解读达能思维
达能的处境与相应的思维惯性同样可以从四个角度分析。
达能的并购基因达能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法国公司。该公司真正的发展是从借助并购手段进入食品饮料行业开始的，并购成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”也来自当初并购的企业。达能集团董事长、首席执行官弗兰克·里布并不隐晦这一战略，他说：“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。我们并购之后要开展共同的计划。”由此可见，达能赖以发展的核心经营手段就是并购战略，而并购的目的不仅是投资回报，更是让被并购的企业与达能形成协同效应，服务于达能整体产业发展战略，这就必须控制与参与被并购企业的经营。因此“收购、控制、整合”的并购战略就是达能根深蒂固的思维方式。
全球化的达能1996年，弗兰克·里布担任该公司CEO，他提出了达能的“全球化”战略，其全球战略的重点业务是奶制品、饮料和饼干，而中国战略是服务于达能全球战略的关键环节。回顾达能在中国的并购动作，能够更为清晰地显现这一战略的主线。与娃哈哈合资并试图收购非合资公司股权，收购乐百氏92%股权并全面介入其经营管理，收购并控制深圳益力，参股汇源果汁并试图利用防摊薄协议提升股权比例，通过董事会决议掌控上海正广和经营权，一系列动作使其在中国饮料市场稳稳站住了阵脚；逼迫冠生园退出上海达能饼干有限公司的合资股份，独资经营上海与江门达能饼干有限公司，奠定了饼干市场的霸主地位；与光明合资期间，利用合资对方违约把柄低价收购股份使持股比例达到20%，见控股光明无望近期又与蒙牛建立合资企业以达能品牌拓展酸奶市场，谋求牛奶行业霸主地位意图明显。从时间的分布来看，大部分的收购动作发生在2000年之后，近两年达能动作尤其频繁，由此可见，如果从1996年开始的头五年只是达能小心翼翼地试探性动作的话，那么现在达能应该认为对中国市场发起总攻的时机已然成熟，急迫的心情必然导致不惜一切代价的行为。服务于全球战略的中国战略是达能的又一重要思维惯性。
欧洲与中国市场的巨大差异达能的公司历史并不长，在有限的发展历史中，达能主要立足欧洲市场发展，对这一市场的环境与特征非常熟悉，形成了“欧洲市场环境导向”的思维惯性。然而，中国市场环境有着极强独特性与差异性。欧洲市场组成的国家很多，但市场更像一个统一市场，而中国市场以阶梯性与复杂性著称，同一个国家内的市场由繁多的市场板块组合而成；欧洲食品饮料市场已进入成熟期，发展缓慢，而中国市场正经历巨变；欧洲市场的人文特征与中国市场也有着巨大差异，相应的员工沟通、激励与管理方式也就大不相同。所有这些差异与达能的思维惯性导致了达能“收购、控制、整合”在中国的并购战略执行的误差。乐百氏案例充分说明了这一点。首先是收购对象的选择失误，2000年对乐百氏实施收购行为时，娃哈哈与乐百氏在中国饮料市场的龙虎斗的结局已然明朗，乐百氏已步入困局，否则以何伯权创业五人组的顽强个性与对乐百氏的深厚感情，除非情势所逼断然不会将控股权拱手相让。可能是由于达能对自己改造运营能力的过度自信，它不但违反了投入产出回报的收购基本原则，支付了过高的收购价格，而且还付出了损害与娃哈哈合资关系的代价。其次达能对乐百氏的控制与运营也不成功，反映其对中国饮料市场缺乏了解。最后达能将乐百氏与其他产品销售渠道的整合也以失败而告终。应当承认，达能的“收购、控制、整合”并购战略本身并无错误，其成熟的经营管理能力与模式也应被认可，但乐百氏案例反映的最大问题是达能没有充分认识到中西差异性的存在，于是低估了经营管理模式转变的长期性与复杂性，匆忙与生硬地植入达能模式的后果，就像给一个身穿短裤的人打上了领带，失败也就在所难免。
达能的西方文化生存土壤得益于西方长期的现代商业社会的建立，不遵守契约所付出的代价极大，因此遵守与重视合同已成为包括达能在内的西方企业的商业习惯，它无法理解违约行为，习惯于以法律手段解决问题。另一方面，在经济发达国家的长期成功经验使达能在面对中国对手时不可避免地带有傲慢情绪，尤其是在股东与职业经理人的委托代理问题存在时，秦鹏、范易谋甚至弗兰克·里布在公司短期业绩提升的压力下都会低估对手，采用极端与非正常的手段加速自己战略的实施。傲慢使聪明人变得愚蠢，使其看不到对手的长处与值得学习的地方，被并购中国企业只不过是全球化棋盘中的一个个棋子而已。以此思想出发，中方股东的利益就会被达能忽视，双赢的理念就会被摒弃，具体的合作行为也就会在虚伪的外表下体现出实际的不尊重，这一思维与世界变平环境下合作与共赢的潮流是相冲突的，这就必然要付出代价。无端反对非常可乐的上市，光明股权之争中采用不太上台面的手段等都反映了这一点，达能的行为已经引起了中国企业界包括合资伙伴的警惕与提防。
达能的立场与盲点
基于上述分析，达能的发展历程、全球化战略、欧洲市场环境背景以及西方文化生存土壤使达能形成了“并购战略手段”、“中国战略目标”、“欧洲市场环境导向”与“傲慢自我”的思维惯性，也形成了以下观点与盲点。一是达能与娃哈哈合资的最重要的目的就是彻底收购娃哈哈品牌，控制企业经营。这表现在合资伊始达能就试图向娃哈哈派驻产品研发以及财务经理，并通过年度财务预算机制约束合资企业的经营权力，趁亚洲金融危机的机会收购香港百富勤的娃哈哈股权一举达到控股的目的，当发现宗庆后不可能和平交权时，就使用法律手段逼其就范。但达能或许低估了实现这一目标的难度，企业发展类似生物生长过程，品牌的内在实质是有血有肉的人、情感、信念、制度、价值观、习惯，这些与企业、品牌血脉相连，不可分割，如果采用强硬的方式与不尊重的手段人为割裂企业的话，即使目的达到，品牌也将血肉模糊、元气丧尽。
二是达能收购娃哈哈品牌的目的是占有中国饮料市场份额第一的位置。这是由达能“中国战略目标”决定的。但达能“欧洲市场导向”的思维惯性使其没有看到娃哈哈成功的根本原因是走“中国特色”的企业管理与营销之路，而这一点恰恰是它所欠缺及值得学习的。“傲慢自我”蒙蔽了达能的洞察力，使其习惯性地认为这只是土包子（local people）幸运接到了天上掉下来的馅饼而已，“非常可乐”项目“非常可笑”，而没有看到隐藏在非常可乐下的严肃与缜密的中国逻辑，更没有看到娃哈哈成功背后的必然规律。这就使达能丧失了学习娃哈哈模式的机会，更丧失了将这一模式与其传统成熟的经营管理模式相互融合的机会，而这恰恰是达能中国战略乃至全球战略的成功的关键。
三是认为宗庆后仅是一个理性的经济人。这一点反映在达能曾试图以经济利益动摇宗庆后的斗争决心。然而，习惯于为他人打工、五星级宾馆与高工资的职业经理人很难理解一个社会底层挣扎多年、40多岁才起步、通过个人勤奋努力取得巨大成就的企业家的思维方式，娃哈哈就是他的孩子与生命。认识不到这一点就会低估宗庆后誓死保卫娃哈哈的决心。
四是认为娃哈哈的筹码并不多。然而，达能高薪挖角的失利表明，渠道与员工忠诚是娃哈哈最大的筹码，这是极大地影响全局的力量。对这一力量的低估表明了达能的西方思维方式无法真正理解中国人，中国人重情重义的个性以及多年形成的对娃哈哈的忠诚，再加上乐百氏的前车之鉴，使得达能的挖角策略彻底失败。此外，达能居高临下的傲慢态度与手段，进一步加剧了娃哈哈的反抗，甚至会引起中国民众的民族主义情绪，从而真正制造出不利于其中国战略实施的大氛围。
古希腊人与古埃及人的对话
古希腊人与古埃及人对地球的认识是不同的。古希腊人认为地球是扛在大鳄鱼背上的一个大沙盘，每当鳄鱼背痒摩擦沙盘时，就会地震或火山爆发；而古埃及人认为地球是一个球体。古希腊人与古埃及人对地球的不同认识，来自生存环境的差异。古希腊人的环境多山与海，经常地震与火山爆发；而古埃及人生存在沙漠中，放眼瞭望，可以清楚地看到地平线。
这里要说明的不是谁的认识更接近现代科学，而是说明不同的人对同一事物的观点往往不同，这主要是受制于他们的不同处境及思维惯性。而当具有不同观点的人在利益机制的约束下走在一起时，观点差异导致对沟通信号及对方意图的误解，于是冲突与对抗就难以避免，当事双方甚至都无法掌控局面。
娃哈哈与达能的股权纠纷目前就处于这种局面。随着达能提出仲裁申请与诉讼，以及宗庆后辞去合资公司董事长的职务，这一事件已步入僵局。要想梳理整个事件的来龙去脉，就必须分析娃哈哈与达能对这一事件的不同观点以及不同观点所依赖的不同的处境与思维惯性。
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