解析中国食品已经进入功能化时代（下）

    第四，快速抢占渠道资源。雅客V9在上市之初，以定价策略、超高利润为杠杆，撬动网络资源；利用招商大会，鼓动经销商热情；并煽动市场气氛，反拉渠道参与；强力市场支持承诺并及时兑现，增强经销商信心；更以锐利清晰的产品概念吸引渠道合作伙伴加盟。    

    第五，集中火力快速抢占消费者心智。雅客V9当初就以集中中央电视台、集中投放时间、短时间内冲破消费者的心理阈值的策略，通过集中策略和优秀的创意，使三千万的广告看起来更象三个亿。    

    第四步，构筑壁垒，防止跟进    

    功能食品新品类是一个大蛋糕，蛋糕烹饪熟了，谁都想分一杯羹。作为新品类的开创者，需要在建立品类之初，就构筑壁垒，防止跟进。    

    雅客V9在2003年，就建立了三个竞争壁垒，有效地遏制了竞争对手的模仿和跟进：    

    首先，V9的名字独占品类的心理壁垒；    

    其次，雅客V9申请了糖果行业最后一个保健食品批号，建立了政策壁垒；    

    再次，雅客V9甚至建成了食品行业第一个GMP生产车间，建立起强大的技术壁垒。    

    同样，我们还可以看到更多的构筑壁垒的案例：    

    构筑名称壁垒：鲜橙多所倡导的功能利益点是“多C多漂亮”，康师傅则直接以“每日C”进行诉求，“每日C”借用了鲜橙多“多C多漂亮”的资源，但比鲜橙多来得更直接，更有效力，直指利益核心。    

    构筑资源壁垒：小肥羊以内蒙古优质牛羊肉为资源诉求点，就构筑了资源壁垒；    

    构筑渠道壁垒：方便面巨头康师傅在超市终端拥有最大的排面和雄厚的超市运作能力，这就构筑起中高端方便面强大的渠道壁垒；    

    构筑价格壁垒：同样是方便面，华龙以低价面占领农村市场，甚至推出5毛/包的低价面，让垂涎农村市场的统一方便面望而却步；    

    构筑政策壁垒：剑南春等白酒巨头在2005年推出“纯粮酿造”认证活动，就是借用政策建立政策壁垒，希望借此把一些不具备这一优势的中小企业淘汰出局；   

    第五步，快速撬动市场    

    面对机会，抢地盘比练内功更重要。在抢地盘的过程中，要做到三快：    

    第1快，快速启动市场    

    雅客V9招商会准备时间只有九天：600多人参会，签约２．２３亿，预收货款６７００万。两天之内，经销商数量从３００家增加到６２６家，招商会结束至全国铺货完毕只用了３２天；    

    王老吉的电视媒体选择也主要锁定覆盖全国的中央电视台，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。    

    第2快，快速铺货    

    营销的根本目的是为了造势，势大则事半功倍。铺货同样要造势，通过爆发式铺货形成强势，对经销商和终端形成压力，加快产品挤占渠道的速度。    

    铺货可采取以点带面策略，采取重点突破的策略，以点带线，以线带面。    

    先启动并做好一部分质量型终端，充分发挥其示范效应，即建立“领袖终端”，树立起其他终端的信心，达到以点的启动来拉动面的铺货之目的。    

    “终端领袖”就是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商。“终端领袖”是其他零售商效仿的主要对象，产品进入市场时，可借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力，来降低其他终端铺货阻力。    

    王老吉在初期的铺市过程中，首先把超市渠道作为“终端领袖”，进行重点进攻，但同时也进行渠道的创新，充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”。由于给商家提供了实惠的利益，因此王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。这样，超市与餐饮渠道互相补充，互相影响，相得益彰。    

    金星啤酒某经销商在新品“第七感”上市时，就采用终端领袖策略：首先、不惜一切人力、物力、财力和精力，用一周的时间重点说服5个有影响力的二批和10个VIP终端酒店进货，在产品的展示、新品的推广上有专人负责，对于这15个客户在10天内销酒的条件，基本可以“无条件”应允。    

    自铺货后，三天时间内这15个销售点的示范效应已经凸显，很多的终端酒店在利润的诱惑和消费者的双重拉力下，开始主动和该经销商联系，这在啤酒行业里是很少出现的现象。