中国车企忧患深度分析（下）

    公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你。在1970年的经济衰退中，公司遭受重挫，但公司没有裁一个人，而是全体员工（包括领导）一律减薪20%，上下奋力拼搏，共渡难关，结果公司既保持了全员就业，又顺利地熬过了衰退期。 

    妨碍我们深入理解和真正贯彻“以人为本”方针的重要原因之一，是如何正确评价领导的作用和群众的作用。这是一个古老的命题，说起来很清楚，却从来难以施行。企业家是企业的领袖，一般是能在一定领域内谋划创造一番天地的杰出之人。企业家不同于普通的管理者，他们必须有高度敏感的市场感知度，了解行业情况，有大局观，善于抓住企业的发展方向并争取发展机遇，对企业的规划、资金、人力等能妥善处置，把握重大决策。企业家在较大程度上影响着企业的兴衰，因而备受敬重。不过企业家也是人，他们受时间和空间的限制，在思维上和知识上也有一定的局限性，他们有自己的情愫和喜怒哀乐，还有自己的个人生活，因而我们不能对他们提出不恰当的过高要求，在宣传上不能把他们“神化”，也不能把他们“妖魔化”。另一方面，企业家本人则要时时保持清醒的头脑，尤其是在取得一定的成绩后如果经受不住颂扬和吹捧，在成绩面前过高估计了主观作用和个人影响，在团队中突出个人、轻视集体，在决策时听不进不同意见，自以为是，惟我独尊、刚愎自用，那么他们的能力、经验和习惯就可能成为企业继续发展的障碍，昔日的辉煌就可能成为遮眼烟云，难以发现衰败的苗头。企业成长不易，轰然垮下来却很快。

    比尔·盖茨创建的微软公司是世界上最赚钱的公司之一，据说只有8个国家的国民生产总值超过微软公司，所以有人戏称微软公司是世界第9大国。有人问比尔·盖茨，微软公司为什么发展这么快？成功的关键是什么？盖茨每次总说：我又请了比我更棒、比我更优秀的人来加入微软公司。

    同质化注定失败

    我国整车企业数量一直偏多，但因为前几年大多数整车企业主产品比较专一，企业间产品结构差异明显，加之各企业均得到地方政府的关照与扶持，所以还未引起汽车行业发展的严重阻滞。但是近两三年来汽车企业产品结构趋同化的走势突然加速，越演越烈，值得严重关注。

    任何有生命力的事物都具有自己的特色，可以说特色就是生命力。社会主义事业在我国始终生机勃勃，根本原因就是有中国特色。党的“十七大”明确指出，只有社会主义才能救中国，只有中国特色社会主义才能发展中国。中国特色社会主义是一条伟大的道路。可以说这是迄今为止发出的关于特色道路的最强音。

    特色问题对企业也十分重要，甚至可以说是企业生命力和竞争力旺盛与否的标志。企业间竞争的最高水准是不战而胜。不战而胜的基本原则是：不只追求更好，而要追求不同；不单纯迷于跟进，而要勇于创造。即所谓：同业求差异，同品求专精。高层次不战而胜的竞争威力，远远大于同层次的肉搏式厮杀。可口可乐首席执行官罗勃特说：如果说你不能与众不同，便注定要惨遭失败。

    企业产品结构、技术结构和经营模式趋同化，是某些企业领导缺少战略远见、追求眼前利益的无奈之举，是创新无方而恶性竞争有勇的表现。我国家电产业的发展史已经为我们演绎了趋同化的不良后果。前些年由于各企业产品的雷同，技术水平差异不明显，属于同一竞争平台，当市场需求趋于饱和时，厂家只好通过打广告战和价格战争夺市场，结果少有赢家，企业之间在毁灭对方的同时也在毁灭自己。

    海尔集团CEO张瑞敏说，我国家电行业利润已经像刀片一样薄了。应该说眼下需求仍旺的汽车市场掩盖了行业中存在的许多严重矛盾和问题，我们必须未雨绸缪。

    产品结构趋同化的一个原因是我们对市场的认识过于肤浅和短视，对市场缺少动态研究与预测，只善于跟风，看到别人那一方面成功后就一哄而上，结果并不理想。产品的平面扩展虽然有时能拓宽部分销售空间，但长远结果也许得不偿失。一位管理大师说：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”市场千变万化，企业不但要跟着市场走，满足即期的需求，而且要走在市场前面引导消费、创造新的市场需求。不管市场怎么变，都能以变制变，这就是能够永续常青的伟大公司。

    我并不反对企业经营中的多元化策略，在某些时期、某些条件下多元化是有效的，甚至企业主业转换也是必要的。但是同质化、趋同化与多元化是有区别的。一般而论主业突出、产品专而精、具有公认的特色，这是能够永续常青的成熟企业的重要标志。世界上一批高寿命企业，如劳力士、杜邦、高露洁、宝洁、麦当劳、雀巢、奔驰、AT＆T、可口可乐、强生、通用电气、吉列和3M公司等，也许我们并不知道公司的详情，但一提到它们的名字，我们多半会想到它那有特色的产品和主业。蒙牛集团董事长牛根生说：企业成功的招数很多，但有一条肯定屡试不爽，就是聚焦、聚焦、再聚焦。长丰汽车集团曾提出了以专制胜的竞争策略，当时颇受业界好评。长城、江铃、金龙等都不是最大的企业，但它们在细分市场上又专又强，思路清晰，可圈可点。

    如果从自己的条件出发聚精会神做一件事，做好的可能性比较大；如果不顾条件，东也想做，西也想做，到头来可能都只是二、三流角色，甚至末流。海内外久负盛名的茅台、五粮液酒厂最近都传出了盲目的多元化酒业经营导致业绩不佳的消息，值得深思。企业产品越全越杂，当然从某个侧面显示了企业的雄心与能力，但也明显暴露出企业主业发展思路不清晰。

    对汽车企业而言，大集团往往可以使产品覆盖面宽一些，以适应市场的多样性，但其各专业分厂仍应有足够的特色和专长，否则集团就会失去竞争力。一般汽车企业则应尽量避免走小而全、大而全之路，要着力在有特色的领域下功夫，做别人之所不能。按照美国普拉哈拉德的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则，核心能力应是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。

    企业文化建设

    “文化”即“文治教化”，是人类社会发展的深层次因素。文化的发展源于人类的精神、思想，文化产品是人类心灵之光的外在形式。“文化”涵盖“文”与“化”，“文”即规则体系，“化”即这些规则体系上升到自觉的观念状态。

    胡锦涛同志在“十七大”报告中特别强调，当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉和综合竞争力的重要因素，一定要推动社会主义文化的大发展、大繁荣。

    企业文化也是全社会文化的一部分，但它也有别于其他社会文化的形式和内容。企业文化更强调一种理念，一种道德规范，一种价值标准和一种行为准则。文化如同长养万物的大地，是企业存活的基础，承载的地基。常言道“厚德载物”，即只有深厚的德行，才能承载一切事物，使万物兴旺。企业的竞争力源于企业的竞争能；竞争力是反映在具体的产品、服务、科研等方面的表象形式，而竞争能则是企业员工内心深处牢固的理念，是不断提升竞争力的源泉。

    企业的竞争能来自企业的文化。资源是会减少和枯竭的，惟有文化生生不息；产品周期是短暂的，规则总是有局限的，惟有企业文化是长久而广泛的。

    《财富》杂志评论员指出：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司致力于加强企业文化建设，使企业不断注入新的活力。有一本书叫《能力构筑竞争》，它介绍日本汽车工业为什么能够强盛。书中说，1990年丰田规模只是GM的一半,今天已超过GM成为世界最大的汽车制造商,并在40到50年时间内始终保持盈利，其根本原因就是在企业能力构筑中力争上游。所谓能力构筑包括产品制造能力、自我改造能力、进化能力的提升，和对诸如开发组织能力、质量保证能力等“内在”竞争力的认真而持久的研究改进，并形成企业全体员工的行动理念，即企业文化。

    一些企业领导感到企业文化看不见、摸不着，觉得很虚，不知如何下手。也有一些企业领导感到这“软实力”太软，不能立竿见影，远水难解近渴。有些企业为了应景，标语、口号满天飞，但总是不得其门而入。实际上不是文化虚，而是我们对它的认识过于肤浅。

    1999年，戈恩在日产公司连年下滑的困境中出任公司新CEO，立即发现日产公司处于思想混乱中。于是，他在接管日产后的第二周，就着手大力改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到了回报，日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新开始复兴。日产公司原领导说：戈恩最重要的成就就在于他能重塑人们的精神状态。安然公司破产的事例，也可以从另一个方面给我们启示。安然公司破产的原因是多方面的，但专家们认为其日趋腐朽的企业文化是使之垮台的根本原因。安然作为一家实力雄厚的老企业，有一套严格而有序的制度，但后来发展了一种充斥着股权价值的文化，放弃了原来公司的以人为本、诚信经营、承担社会责任等企业文化理念，破坏了企业文化与企业管理的结合，终于酿成惊震世界的大悲剧。

    我国汽车企业的管理实践中，一直比较重视制度管理，这是必要的，也是最直接、有效的一种手段。然而用发展的眼光看，这是一种正在过时的理念，只有强化企业的文化，才是企业发展的长久之计，是一种无形胜有形的领导方式。这种领导方式与前面我们提倡的现代管理模式是一致的，只不过我们从企业文化这个角度进一步强调非物质因素的力量，把人文因素提到领导企业的首要位置，让企业文化逐渐成为企业管理的核心和企业发展的思想基础与精神支柱。

    专家们对世界500强企业的深入研究后，得出这样一个结论：企业出类拔萃的关键是企业具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新，无不根植于其优秀而独特的企业文化。文化是经济发展的核心因素，而经济发展的过程可以说也是文化发展的过程。联想集团柳传志在谈到如何创办成功企业时说：管理是房屋，企业文化是地基。其实我国汽车产业和汽车企业的快速发展，不仅得益于技术、资金和管理等诸多方面的博采众长，更得益于思想的解放、改革的意识和以人为本的精神，只不过我们对这种软实力的理解还停留在初始状态，未能有意识地将企业文化的建设置于领导企业的核心和基础位置，缺少系统建设。

    这些年看到许多汽车企业拟定了5年或更长时间的发展规划，内容很精彩，目标也很鼓舞人心，但普遍缺少企业文化发展内容，这不能不认为是汽车产业健康发展的最严重危险之一。中国汽车产业要从汽车大国转向汽车强国，正面临一个必须奋斗逾越的瓶颈，这个瓶颈正是文化。

    海尔集团张瑞敏说：现存的最大弊端是各级领导看有形的太多，看无形的太少；领导只重视生产多少、利润多少，很少有人注重公司文化。

    知名企业的文化都不尽相同，文字表述也不一样。但不同的仅是其表面，归根到底优秀的企业文化都共同着眼于以人为本、尊重人、信任人、发掘人的潜能。只不过在不同时期、不同条件下，要求不同，侧重点各异，从而把企业特定的规则体系上升为全体员工自觉的观念状态，使企业的各项事业得以运行在主动状态。

    正如拿破仑所说：世界上有两种力量，一种是剑，一种是精神，从长远来看，具有决定意义的不是剑，而是精神。