宁波保康眼镜超市开业策划分析（下）

    三、 取舍也是战略

    保康眼镜作为一家新成立的企业，和很多新兴的企业一样存在着很多的问题，无论是从企业的战略定位、管理风格的确立、人力资源的组建、开业营销的策划、竞争对手的打压等等方面都需要做很多的工作。但是如何把握轻重缓急？如何安排解决问题的先后顺序？

    我们经常说在中国有些企业不是“干”死的，而是“忙”死的。因为整天看似忙忙碌碌，但实际上在战略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站错了前行的方向，最终也只有空留感慨。战略是企业的大问题，但有时候就是体现在关键细节上的取舍。

    ——保康梳理产品“铁三角”

    保康眼镜的即将开张曾在宁波眼镜同行中引起比较大的恐慌，为此以传统眼镜店为主要成员的眼镜协会之前也多次召开会议，商讨对付保康眼镜超市的开展可能引起了行业格局变化，其中重要的一个默契就是对一些畅销眼镜品牌的厂家进行威胁，要求停止或提高价格向保康供货。面对类似于当年国美电器进入各地市场一样，一个新兴的操作模式正在受到传统势力的强烈抵抗。而对于刚刚开始启航的保康来讲，也十分清楚直接与众多传统眼镜店全体为敌，无疑是不明智的。所以要从产品的角度，形成自己的攻击点和防御线，目前这种竞争形势下要指望所有产品赚钱是不可能的，所以保康的经营者决定必须对自己经营的1000多个品牌、10000多个品种的眼镜进行一个产品任务的再定位。

    ★ 形象产品：拉高打低

    保康眼镜进行销售产品选择时，一部分股东不太同意设立精品区，一方面高端产品的受众较少、对价格不敏感，另一方面由于保康的平价定位会影响高端消费者的心理感受。但是经过反复讨论还是决定设立精品区，就是考虑到一些平价药店为追求“平价”而忽略了消费者“比较”的感受。保康通过调查认为，保康要想成为行业的领军者，必须在没有“短板”的前提下突出“长板”。竞争对手有的保康要保证有，例如世界的著名品牌、较为靓丽的装修、训练有素的员工、国际一流的设备等。而竞争对手没有的保康有，例如超大的营业面积、超多的品种选择、超低的产品价格、超乎意料的辅助服务设施等。只有这样针对竞争对手“拉高打低”才能实现竞争优势的明显凸现。

    ★ 跑量产品：正面竞争

    对于保康眼镜超市的存在与发展，有一个特别好的外部环境，那就是在中国无论是眼镜生产企业还是流通企业都没有特别具有明显竞争优势的企业。这给保康眼镜充分利用市场竞争的残酷性，选择优势生产性企业建立紧密型的战略合作成为可能。保康眼镜超市在开业前夕，邀请国内一些著名的眼镜生产企业代表来宁波参观，当这些企业看到保康眼镜的超大规模、领先的经营理念，纷纷都表示要加大和保康合作的力度。甚至一些企业主动提出开设品牌形象专柜并计划购买店内一些位置设立广告。因为有了生产性厂家的这种相互竞争，保康获得了比较好的优质产品资源，这也为保康在产品系列中凸现和竞争对手之间的优势提供了有力的保障，同时也为保康眼镜正面发动战争提供了强有力的武器。

    ★ 利润产品：心中明白

    没有利润，任何企业都无法获得持续发展的动力。要保证近2000平米的正常运转，确保“跑量产品”的主导地位是必不可少的。但出于企业的发展壮大、股东利益的回报等角度考虑，保康又要认真规划好“利润产品”的来源。其实对于很多渠道经销商来讲，很多时候真正对利润贡献大还是那些价格低、销售快、规模大的产品，因为这些产品的利润率高，同时总量有很大，自然成为比较典型的“金牛产品”。同时保康采取其他一些行业的会员管理办法，增加老用户的重复购买，从而降低单位消费者的开发成本。当然对于一个企业来讲，还有一些利润的来源是他们谁都不愿意透露的商业机密，对于确保利润，保康经营者应该也是心中明白。

    ——保康分阶段开发“四种人”

    一个终端零售企业有时候存在似乎只有一个目的——找买主。而有时候我们又会发现一些终端零售企业最终把这个目的变成了一种现象——等买主。其实在中国很多传统眼镜店的生存状况就是这样，找一个人气极旺的口岸，保持着很高的利润率，一天只要能够卖出几款产品就能基本保持盈亏平衡。也正是在这种“守株待兔”的模式下，中国几乎发展至今都没有一家严格意义上的全国眼镜流通企业。对于这种现状进行冲击的平价眼镜超市的发展模式，虽然在一些地方获得暂时了喧嚣和热闹，但能否保持长久的发展动力对每个企业都是一个严峻的考验。保康自然也清醒地看到这种机会与压力，于是他在开业之初就将未来的消费人群划分为“四种人”，准备进行有计划的开发与管理。

    ★ 人来“疯”：挖掘消费者的“非理性”

    从某种意义上讲，任何消费行为的产生都是在“非理性”环境中产生的。因为一个消费者如果保持着严格的理性，他几乎总能购买到任何一件比他已经购买的产品或是服务更廉价的或是更优秀的。所以保康的经营者认为，自己最需要捕捉到的不是消费者的购买行为，而应是民众有些“非理性”关注保康的言行。因此保康的促销活动也好、广告宣传也好、各种购物指示标志也好，都是希望消费者忽然“疯狂”的改变自己原有的行进路线来到了四楼。尤其是开业前期，这些有些“疯狂”到来的人流，不仅会增加股东、员工、供货厂家极强的信心，而且对批评、质疑自己的竞争对手形成很大的压力，从而为自身的发展赢得良好的外部空间。

    ★ 人来“遛”：增加消费者的“接触面”

    如果调动一切手段，好不容易将消费者从习惯流动的地面吸引到不很方便的四楼，最终换来消费者的“不过如此”的言语和“扭头就走”的行为，那么保康眼镜超市走向衰败的日子就是指日可待了。因此既要吸引消费者的上楼，还要吸引他能够自觉、不自觉地增加在保康眼镜超市的逗留时间。为此保康营造了宽松、舒适的购物环境、训练有素、彬彬有礼的营业人员、还有多种功能的自由休闲区，从而极大地降低了消费者配镜等待过程中的焦虑，提高了消费者接触保康眼镜超市提供各种产品与服务信息的传递时间。事实上，很多消费者来到保康超市，都超计划的购买了自己喜欢的其他眼镜产品或与眼镜相关的辅助商品，这就是“遛”出来的效果。

    ★ 人来“买”：刺激消费者的“尝试感”

    不直接给消费者传递购物的强迫感，这是保康在对开业前近2个月进行员工培训过程中反复强调的理念。保康认为自己的竞争对手不是楼下一家挨着一家的传统眼镜店，保康需要争取的客户是如何符合目前市场的发展，让更多的人拥有一付以上的眼镜，让更多的人除了感受眼镜带来的功能性改善的同时，也能够开始学会消费眼镜的潮流感与个性化。因此保康无论是从眼镜的陈列、价格的优惠、耐心的服务等等方面出发，增加消费者在店内对各种眼镜的反复尝试佩戴与欣赏，从而唤起消费者一些潜在的消费需求。

    ★ 人来“回”：唤起消费者的“回头率”

    作为一个成熟的行业，如何拥有稳定、忠诚的消费人群几乎成为企业今后竞争中最重要的组成。保康为了在较短时间内实现从客户开发到客户忠诚，不仅利用开业期间的优惠促销措施迅速发展新会员，同时也采取家电行业中常用的客户回访计划，积极听取客户提出的各种意见和建议，并且专门印制“保康手册”，将各种服务承诺与一些眼镜知识汇编后向消费者发放。

    保康作为一个新兴的眼镜企业，一般来讲都是将卖货作为一个重要的工作方向。而保康事实上却在前期将工作的重点紧紧围绕着如何实现“人来疯”、“人来遛”，因为他们知道，虽然很多形式上的东西可以突破，但是很多阶段不可能跨越，必须认真、仔细地从吸引到刺激、从尝试到忠诚。

    点评：

    很多人讲，中小企业无需战略，因为生存就是战略。其实我们通过保康眼镜超市开业的策划案例，我们可以欣喜地看到，保康眼镜没有简单得把广告、促销活动的组合作为自己开业工作的全部。而是在对跨行业的借鉴与模仿中寻找适合自己的发展道路；从消费者细微的消费感知中去寻找真正打动消费者的影响因素；从产品群的分类中实现满足消费者、自身发展、合作伙伴的产品构架；从分阶段角度入手开发与稳定消费人群，从而实现消费者从尝试到喜欢、从喜欢到忠诚的过程。这其实恰恰是一种“大战略”，是合理配置资源、积极寻求突破点的整合。

    眼镜也疯狂！疯狂的不是消费者，而是消费者潜在的消费需求被唤醒。我们还有多少行业的消费者还有唤醒的潜能？我们还有多少传统的行业需要创新与模仿？我们还有多少习惯的营销定势与行为需要改变与纠偏？我们还有多少方向需要标杆与再定位？

    保康眼镜超市的开业之所以能够引起消费者的追捧、合作伙伴的兴奋、竞争对手的抓狂，其实我们能够从这样一个看似与传统开业策划不大一样的策划案中发现：好的创新没有规则，有的只是对传统的反思与求变；好的营销没有奇迹，有的只是对过程与细节的认真把握；好的战略没有套路，有的只是对方向与得失的取舍。