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中国食品饮料信息化发展分析(下)
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2008-4-18
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7.实施信息化要重视效果
经过6年的实施，青岛啤酒实施的信息化取得了良好的效果，系统能够为各级业务及管理人员提供服务。在区域营销/工厂，系统支撑业务运行，提高工作效率和数据分析，使基础管理标准化、业务流程规范化，实现信息传递的扁平化和业务流程的过程控制，提供财务、营销、质量分析；在职能部室，能提供营销、财务、质量、物资等专业的数据分析和绩效管理等分析工具；而对于高层管理，提供商业智能、绩效管理等决策以及分析工具。
具体来说，青岛啤酒主要取得了如下成果。
①基础管理数据实现了标准化。统一了集团帐套、币种、会计期、会计科目弹性域、会计政策、成本核算、会计报表、物料编码；规范了供应商管理，采购定单审批、采购计划、采购发票、付款计划；规范了客户档案和信用管理、产品价目表、折扣折让管理、销售定单管理、销售发票、收款核销、发运计划、退货管理、公司间业务管理。
②优化了业务处理和业务流程管理。实时在线业务处理、改变月末集中处理；业务点录入控制管理；消除业务条块分割、保证同步协同、强调事前沟通；业务流程关键点控制、上下衔节点沟通控制；业务处理遵从标准、系统操作手册；数据录入标准化，内容符合数据分析、业务管理的要求。
③实现完整的过程控制。控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制和事后的核算，杜绝了许多管理上的失控，实现集团的远程监控、业务审计。
④实现了信息传递的扁平化，由原有的金字塔型数据传递的方式变为现有扁平化的数据传递方式，数据一经录入，处处可用，保证系统用同一套数据说话，减少数据传递的不畅和数据失真的问题。
新一轮ERP系统在整个公司范围内滚动推广，能够更有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平，在不久的将来实现建立“有影响力的国际化大公司”的远景目标。
8.在传统企业中推广应用信息化
绍兴黄酒集团有限公司是一家传统的制造型企业，虽然在生产工艺上很传统，但公司领导对现代化管理工作很重视，尤其是对信息化工作十分重视，肯在这方面投入，早在1984年就引进超级微机用于企业管理和工业控制，但由于基础差、人才短缺，一直没有能很好地发展应用。1995年，我们自行开发了一套MIS系统后，企业才尝到了甜头，从此加快了信息建设的步伐，制定了公司信息化建设（ERP）总体方案，确定了“全面规划、长远发展、分步实施、重点突破”的原则。
针对企业的实际情况，在信息化的推广应用上，我们首先在财务、销售、仓库、生产统计等几个核心部门中推广应用，作为突破口，在此基础上逐步推广。
企业信息化应用是不断在发展变化的，它是随着管理需求的变化而变化、管理理念和技术手段发展而发展，所以系统升级是必然的，但升级也是有风险的，最好是从实际出发，要在充分了解新系统的基础上，对照新的需求再作决定。
在实施OracleERP时，很多人对它有期望很高，认为ERP能解决管理上的很多甚至任何问题，而忘记了自身的条件。实际上，没有很好的基础管理工作做为后盾是很难实施先进的ERP的，这就是我们没能成功实施好的原因之一。但是，实施ERP的过程中，我们培养了一批具备现代化管理概念的管理人员，对问题的分析、需求的提出水平都有很大的提高。我们从销售的费用管理着手，开发了销售费用管理系统、销售业绩考核系统、质检管理系统、客户贡献度评价系统等系统，把管理制度、考核方法都结合在系统中，使信息系统与日常的管理结合起来，发挥其监督管理作用。
总结经验后，我们决定走适合自己信息化管理的路。2005年，我们对原有U8系统进行升级，同时在各分厂的财务、供应、仓库等推广使用该套系统，采用集中式的管理，解决了很多问题，取得很好的效果。
随着企业的发展，我们在2005年引进了一套用友致远协同办公系统，信息化应用从纯业务系统向办公管理延伸，提高了办公效率，减少了纸质文件的流转。
传统企业的基础数据工作比较薄弱，加上其工艺复杂，不确定因素多，定量指标很少，大多都是师傅带徒弟方式传授经验和操作方式，加上产品品种多但差别又小，为此公司决定在今年下半年开发一套产品技术数据库系统，用来管理产品从开发到销售全过程的技术资料、工艺标准和工艺要求；完成后它将作为技术指导性文档（作业指导书），指导实际生产，同时也为以后生产管理提供支持。
信息化的重要内涵就是用现代信息手段改造传统管理，创造新的管理概念和管理体系，提高管理水平和生产效率。企业是否要实施ERP，需要根据自身的需要来做出决定。企业信息化建设是由里而外的，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。
9.发掘信息化的最大价值
顶新集团主要生产“康师傅”品牌的方便食品、饮料以及饼干，在十几年的发展过程中面临的始终是一个白热化的竞争市场。
2006年，我们按照区域经营方式来规划业务后，用了半年的时间来调整人员和工作流程，但三个月之后又按集团性经营方式重新做了切分。因为这样的变化，公司所有的管理体系和财务报表全部都要改变，这就迫使IT必须在最短的时间内再次重新整合所有的流程，成了一个宏大的工程。好在IT部分，从生产、采购、存货、质量检查、财务、成本、营销等都是单一的SAPERP平台，在设计上很弹性，因而能根据组织的变化进行灵活的调整。可以说，十多年来，ERP跟公司的业务运作达到了血肉相连的程度，信息化已成为顶新集团企业的核心。总之，既然选择了这个产品和方案，我们就要把它的投资效益发挥到最大。
组织的变化必然引起人力资源的变化。“康师傅”也开始利用SAPHR策略面向未来制定相应的人才培养和选用规划。这是我们当前面临非常重要的挑战之一。人力资源的优势功能只有一年半载，而IT要考虑未来三至五年，CIO也无法准确预测未来人力资源管理的需求。所以我也是在向ERP学习，毕竟这套系统是很多专家开发出来的。
对我来说，诸如SOA一类热炒的新概念没有什么特别的意义。我们要做的就是协助公司优化流程并且持续不断地优化，同时做好控制工作。
IT一直都是花钱的部门，虽然为企业增加了不少效益，但是如何用现成的资料去协助企业寻找新的业务增长点？
哪一些客户，哪一级经销商，或者哪些区域对于哪些产品是应该买而买不到的？我希望利用现有庞大的数据做些这样的工作，通过优化信息质量和一些类似仪表板的工具，把几千张报表浓缩到几十张报表，未来的努力方向大概就是这样的。
10.掌控信息化实施的全生命周期
啤酒生产加工周期长，工艺管理复杂，在生产过程中伴随着物料形态与成份的变化，一般认为是一个离散型与流程型相结合的行业。在这个行业中物料追踪、成本控制、质量管理都是在完成ERP系统建设之后，精细化管理，也是在建成ERP系统后信息化建设的一个重要方面。
为了使ERP系统发挥更大的作用，燕京啤酒在2005年开展MES（生产执行系统）系统建设，今年已经成功地完成试点工作。MES系统是流程工业综合自动化系统ERP/MES/PCS框架结构中的关键层，向上连接ERP，向下连接过程控制层（PCS）。MES在企业的综合自动化中起到了承上启下的作用，是整个流程工业综合自动化技术发展的关键。
MES作为一种生产模式，是把制造系统的计划和进度安排、物料移动追踪、物料平衡、质量监控、设备的控制和计算机集成制造接口等一体化去考虑，以最终实现制造自动化战略。燕京啤酒的MES系统总体功能以企业应用数据集成为核心，紧紧围绕作业计划调度和统计分析、物料监控及物流优化、质量监控、设备监控等企业的核心业务来实现。
信息系统实施完成后，会有一个长期的磨合、调整、升级的过程，在与厂商合作时，不仅要考虑到厂商的实施能力、应用系统的功能，还要考虑厂商的服务意识和服务能力，以适应企业不断变化的业务带来的对信息系统相应变化的要求。
信息系统整合是必然的，因而要充分利用企业资源。燕京啤酒在企业收购兼并中一直遵循“五统一”的原则，即：“统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价，统一市场管理”，信息系统的整合也遵循这个原则。
市场在变、企业在变、信息化理论在变、计算机技术在变、人也在变，信息化的环境每时每刻都在发生着变化。信息化的进程中要适应变化、利用变化，坚持以业务需求为根本，以信息化规划为指导，以标准化管理为基础，以管理中的瓶颈为突破，以提高企业的核心竞争能力为终极目标，积极稳妥地进行企业信息化建设。
11.实施信息化的若干体会
多年来实施信息化工作，我们积累了一些经验，希望能与大家进行交流。
①坚持“一把手”原则。ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，对传统思维模式带来冲击，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与，很难推动。五丰ERP项目是真正的一把手工程，公司总经理连宝林对项目投入了极大的精力，解决项目中出现的各种重大问题和资源。可以说，没有一把手的大力支持，就没有项目的今天。
②重视数据准备、知识转移和培训。ERP的实施是“三分技术、七分管理、十二分数据”。基础数据准备工作量巨大，但是非常重要。高度重视基础数据准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的编码规则和数据管理规范制度，避免垃圾数据进入系统。
培训开路并贯穿始终。注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借此统一认识，提升管理理念和技术技能，最终实现知识转移。
③流程优化坚持合理性和高效性原则。这是ERP成功应用、改善管理效率的前提。在ERP软件与管理流程有差异时，应权衡业务流程是否合理、顺畅、快捷，对此我公司是有教训的。当时为满足某一重大业务调整而制订的新流程，经不断讨论后发现不但不增值，操作繁杂，而且极有可能导致上线操作后立即下线的局面，因此在上线前两个月果断地采用了新流程。根据ERP流程要求重新定岗，相关人员通过竞聘上岗。
这一举动，有力地推动ERP实施。
此外，达成业务主导型项目，选择优秀的服务商和资深顾问以及建立良好的企业文化等都是ERP实施成功的基本保证。
12.信息化，永无止境
珠江啤酒是在国内同行业中第一家实施ERP的企业，2001年成功上线。
珠江啤酒ERP项目从1999年启动，涉及总账、应收、应付、资产、现金、采购管理、库存管理、生产流程管理、生产计划管理、设备管理、销售管理、配方管理、质量管理、成本管理、制造财务控制、实验室管理16个模块，项目完成实施并上线运作后，已成为珠江啤酒实现管理现代化和信息化的重要工具。
在实施过程中，公司全部重组业务流程，连续两次上线，多次陷入模块整合的僵局，付出了极大的代价，积累了宝贵经验。
在珠江啤酒ERP实施成功后的今天，管理者可以随时调阅生产、采购、销售、财务等部门的数据，甚至可以查到每一瓶啤酒的成本，及时发现并纠正生产中的浪费现象。由于ERP系统实现了信息流、物流、资金流的“三流”同步和“两个零库存”，信息资源得到共享，管理漏洞有效堵塞，企业管理模式发生了根本性的变化，原来金字塔型的管理体系被彻底打破，形成一条扁平的管理流水线。
2004年，珠江啤酒再次在同行业中率先采用BI（商业智能平台）技术，建立企业管理分析系统，系统包括销售分析、物流分析、采购分析、财务分析、生产分析、投资管理、关键指标分析等，可全方位，多角度地对企业生产经营数据进行实时分析。在此之前，珠江啤酒对于信息的分析往往只有在月终结算时才可以进行，出现问题只能回头跟进，费时费力。BI平台具备预警功能，对不合格数据发出警报，对数据来源逐层回溯，确保找出问题的来源。并帮助决策层准确、及时、有效地掌握企业的完整信息，推动珠江啤酒完成从财务监控平台到决策管理系统的递进和发展。
与此同时，珠江啤酒还应用了业界公认最先进的MRO公司的MAXIMO设备管理软件，大大提高了设备管理水平，提高了管理效率。
目前珠江啤酒正在应用零基预算系统，并已经将ERP拓展到全国4家分公司，正在对其余6家进行推广，同时，其他IT项目也在逐渐深化中，信息化将覆盖到整个集团。未来，珠江啤酒信息中心还将抓住新的机遇，在为企业业务发展提供服务的同时创新IT的发展空间。
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