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家电连锁卖场际会中原发展态势分析
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2008-6-27
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- 中研网讯：
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一个圈子
2008年上半年，中原家电市场依然是硝烟弥漫、刀光剑影，却被分析人士称为“热闹有余，创新不足”。
目前，5家家电销售巨头在绿城的卖场数量接近40家；而在整个郑州，万平方米以上的大型商场、超市全部加起来也不足50家，且经营十分平稳。
作为经营耐用消费品的家电零售行业，其竞争如此惨烈，在经历过一轮轮消费高潮后，如何苦熬“漫漫长夜”？
透过喧嚣的层层竞争迷雾，面对不断变化的市场环境，本篇报告将以此为中原家电连锁风云际会的发展大势“卜卜卦”。先不论结果是否灵验，我们更多的是试图用这种方式来探寻家电零售行业的新起点。
前世：纷繁变幻
家电渠道模式演变的5个阶段：
第一个阶段：上世纪80年代~90年代初，“百货商场的幸福时光”。家电销售主要以传统百货商场为主。如在亚细亚、华联商厦、商业大厦等商场销售。当时家电属于紧缺商品，基本上处于卖方市场，利润偏高。
第二个阶段：上世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场的兴起，区域总代理、个体户的繁荣。
第三个阶段：上世纪90年代中期~90年代末，以TCL为代表的自建营销网络，催生了二、三级市场直营商和代理商的出现。渠道模式主要是：直营商 专卖店。
第四个阶段：上世纪90年代末~2005年，以国美、苏宁、永乐、大中、三联、五星、通利等为主的跨区域连锁企业的迅速崛起。2003年，家电专业连锁店的发展比较引人注目，前30家连锁企业中，国美电器、苏宁电器、三连商社、上海永乐、江苏五星5家家电专业连锁企业榜上有名，销售额同比增长26.6%~80.2% ，店铺数增长26.3%~76.2%。连锁家电卖场快速成长起来，逐渐被消费者认可。传统百货零售，家电经营日益萎缩。
第五个阶段： 2006年至今，家电连锁企业进入寡头竞争格局。2006年5月，全球最大的家电连锁零售企业美国百思买向五星电器注资1.8亿美元，从而控股五星电器。7月，国内最大家电企业国美电器并购了行业排行第三的永乐电器；2007年底，国美收购了大中；2008年初，国美电器竞得三联商社10.67%的股份，成为三联商社第一大股东……
河南家电渠道的发展
1999年以前，河南通利家电还是在家电市场和郑汴路开设空调批发与零售的小门店。它是从1994年单品空调经营起步，逐步发展成为河南区域市场家电连锁龙头企业。
2001年5月1日，河南国美电器在郑州开出第一家门店，依托强大的广告阵势，以超价出击，家电大战在二七商圈爆发，通利也推出“家电论斤卖”、“一分钱家电”等促销手段。
从2002年开始，通利进入前所未有的高速扩张期，当年通利就在河南市场开出10家门店。期间，国美电器与通利家电为争抢花园路一卖场位置，不惜发生群体斗殴流血事件而成为全国爆炸性新闻。
2003年，通利开始进军房地产业。同年3月，通利名列“2002年中国连锁百强”第78位，全国家电连锁排行第7位。
2003年5月，上海永乐与河南通利家电合资，成立河南永乐·通利家电量贩有限公司，双方各拥有50%的股权。永乐·通利成了河南家电连锁业的“大鳄”。
作为和通利几乎同时起步的本土家电零售企业，八方在国美入郑后，制定出“二级市场包围省会”的扩张策略。到2002年，八方已完成最有潜力的11个市地的扩张工程，重新进入省会市场，并实行错位经营，主攻专业数码店，曾在省内开出35家卖场，21家数码店。
另一本土企业东亮电器，从专营空调业务到多品类共营，又转至精品卖场上做文章，到最终放弃，专营空调售后代理服务，则是后话。
其间，家电连锁企业河南市场开始跑马圈地，但在整体市场占有率方面还很少，不能形成强势。以某彩电品牌2004年在河南销售额计算，连锁渠道整体销售比例不到10%。
2005年3月，河南苏宁首家卖场棉纺路店盛大开业。4月，五星天龙卖场隆重开业，拉开了家电连锁巨头“贴身肉搏”的竞争态势。
9月，永乐全资并购河南通利，正式大规模进军河南市场。至此，国美、永乐、苏宁、五星四大巨头在河南市场展开大“比武”格局，拼抢资源，快速扩张。
2007年10月，“东北虎”大商电器亮相河南。
在市地，开封的万宝电器、胖东来连锁等专卖店和区域强势品牌，三、四级市场零售店和代理商、国外大型超市企业，仍占据很大的家电销售的市场份额。
●现状：拉开“持久战”
圈地成本增加
尽管这3年来，河南家电连锁业经历着高速的扩张，但面对极速增长的市场，连锁业扩张的脚步始终没有放缓，店址资源进一步呈现短缺趋势。
“开完这个店，马上要赶到平顶山，接下来还要转道洛阳，另外，兴华南街那个店也提上了日程。”21日，看着苏宁二七店人潮涌动，李志刚并没有觉得可以歇一口气，接下来，还有几场硬仗要打。作为家电连锁业竞争的最主要方式，扩张开店并不完全是为了盈利，更多的时候是为了阻击竞争对手，战略布局的需要，谁的店面数量越多，谁的市场话语权就越大。开店仍然是家电连锁业竞争最主要的手段和方式。
一位连锁卖场负责人则直言，在核心商圈已经很难拿到好的位置，仅有的几处价格也都被加高，越晚到者成本就越高，现在连三、四级市场地价都不比以往。
有业内人士提出，围绕商业中心、新社区密集区开店，反映出家电连锁行业的两个信息:一是原有门店整体盈利不佳，需要寻求新的利润增长点；二是新购房装修家庭在一次性集中采购整套家电后，数年内不会再进行大规模消费，因此家电卖场不得不持续寻找新楼盘，以求新店养旧店。
此外，如国美、苏宁都是上市公司，在整体盈利水平下降的时候，一年内新开多少个门店，似乎成为坚定投资者信心的一剂良方，加之对于利用账期“借用”厂家大量货款的需要，不断新开门店已成为家电巨头的必然选择。
●看不见的战场： 3大比拼
在经过了多年的价格战之后，连锁业开始思考如何通过新的经营模式及服务方式来赢得消费者的认可。
开大店：旗舰店
年初，不论五星亚细亚店要做“4A级”旗舰店，还是河南国美德化店的“A＋”旗舰模式，抑或苏宁的“3C＋”，几大家电连锁不约而同地提到了大店战略，提出旗舰店等概念。
顾名思义，旗舰店无非是表率店或者榜样店，但几乎所有旗舰店都在用大规模的零售空间来说话，国美德化店要做中原第一旗舰，苏宁1.4万平方米卖场面积最大，五星重塑亚细亚神话……
虽然为了规避同质化竞争，连锁商家们也推出了差异化经营举措，试图通过新的运营模式、管理方式的探索，走出一条创新和差异化的经营之路，但不难发现，这些店面的布局、商品的陈设以及经营模式等均表现出神似甚至重合之处。
家电连锁多元化的营销，不应只是百货商场式的简单回归，而应是多种产业的有机联合，如何做好规模化和专精化？
重服务：多位一体的科学服务链
“如今，人们评价企业、选择服务的标准已从单一的价格比较，到消费体验、消费咨询、服务保障、品牌取向转化。”
谁能够提供优质高效、诚信保障的服务谁就能够赢得顾客。服务成了维系顾客、保持顾客、增持顾客的基本纽带。
河南国美，拿出了原本主打空调品类“金牌服务”全面推开，同时，和河南永乐一起推行集团全国实施的“诚久保障”、“家安保”……
河南苏宁“至真至诚，阳光服务”，除延续集团倡导的3C＋商品经营和5S服务模式外，还积极探索服务升级；河南五星“家电顾问”，为家电量身打造，为顾客提供科学的消费方案；大商电器也力推“诚信为本，服务至上”，各家都不甘示弱，力求把原来的为单一物质商品提供服务，转化为实体商品、无形服务、科学消费引导、社会公共责任等集一体的科学消费服务链。
修内功：后台建设
销售员抛弃了手写单据，而是在就近的电脑终端输入产品型号、送货地址，并捎带将顾客资料作为客户储备输入电脑。与此同时，最近的物流中心已通过电脑同步接收到送货指令。“我们在12小时内就可送货，您还需要更快吗？”销售员望着顾客，“您要是有特殊情况，我们2个小时就能送到。”这是14日，在南京苏宁总部，其信息化系统相关负责人给记者描述的一幕。在南京、杭州、北京、深圳等城市，这些已成现实。
IBM为苏宁提供了一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链等的业务变革方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的全面整合。这个被称为企业信息公路的“高效神经系统”，让卖场、物流中心、制造商三位一体。
目前苏宁的信息系统已和部分供应商连接，供应商可以进入苏宁系统，随时查看自己产品的销售进度和库存，减少业务沟通成本和劳动强度。
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