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安徽省烟草集团信息化规划的思考
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2005-4-20
- 【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 安徽省 烟草集团 信息化
- 中研网讯：
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整合后的烟草集团应明确信息化的地位和信息化建设目的
无论是企业信息化建设还是集团信息化建设，在进行信息化规划之前都应该首先明确信息的目。信息化目的一般有两种形式：实用主义和优化主义：所谓实用主义就是信息化的目的就是解决目前管理中的问题。如以此为目的信息化工作主要表现在以后的集团内部信息化的地位就是所谓“管理辅助工具”，信息化的作用就是查缺补漏，把手工业务电算化，只要能够及时看到相关报表，在一定程序上解放手工劳动力，保证数据统一和完整，或者解决具体的问题如财务系统统一，客户信息收集，生产经营报表的电子化等作用，也就是所谓信息化实用化主义，这也是一般企业通常采用的方式，因为这样风险低，见效快，在实施实用化信息化建设的关键要注意避免重复投资，数据孤岛；因为可能在做统计报表系统时候就有一些客户信息模块，后根据需要再增加一个客户系统又有一个客户信息管理模块，如果是两个公司开发，前期没有规划，数据库又不统一，那两个系统还要重复录入，甚至还要做接口，在人为增加信息孤岛的同时，实际也造成了重复投资，实际上反观烟草行业信息化这种事情数不胜数。
所谓优化方式就是利用以信息技术为支撑的现代化的管理思想对成立后集团组织结构进行重构和业务流程进行重组。在现代社会先进管理思想无不与信息化和网络技术密切相关，国际跨国集团全世界到处有分厂和分公司，依然管理有序，计划、生产、销售有条不紊，很大一定程序上依赖以信息化技术为支撑的管理手段，做为未来的安徽省烟草工业集团，地域跨度较大，完全可以参照“虚拟企业”和“敏捷制造”一些基本思想指导进行组织结构扁平化，业务流程重组的管理变革；同时利用技改和信息化成果对现有控制系统实现产品设计和生产过程控制进行完善，增加产品的技术含量，提高核心竞争力，利用现有资金结算平台和电子商务系统组建全国的客户、供应商甚至最终客户供应链管理，打造以技术领先为核心的安徽省烟草工业企业，以最短时间完成整合、以最快的客户反应速度、最好的产品迅速占领国内市场，在中国烟草行业占一席之地。但是优化方案要求环境（管理环境、经济环境、技术环境）较高，对人（领导、项目管理人员、实施人员）要求很高。
未来的安徽烟草工业集团的信息化规划思路
无论是实用主义还是优化方法进行系统规划，建议能够考虑几个问题，
1、信息化建设是循序渐近的过程，为什么一些企业包括合烟信息化搞了很多年，因为企业内部存在一些管理基础问题，还有人的问题，信息化发展最后发现信息化的瓶颈还是出在这些问题，回过头去弥补时我们又发现困难重重许多东西已经形成惯性，所谓欲速则不达；
2、要用科学的方法进行规划要有合适的人去规划。实际从实践中我们发现由于缺少统一规划，存在反复投资及日后系统整合问题，有的系统还没做好就已经准备放弃了，极大打击各层面信息化建设的积极性，如何作好规划最重要的是方法和人，实际上系统规划的方法BSP、ISS很多而且相对比较成熟，因此如何使用这些方法应用于本企业的规划是最重要的。
整合后的集团信息化规划内容：
信息化规划的内容：首先是基础性研究应该纳入到信息规划中去；其次信息规划不仅仅指的管理层（ERP、OA、SCM、CRM等），烟草行业特别是安徽省烟草工业企业在相继完成十五技改后信息规划应该管理层、执行层、控制层三方面层面进行才完整。
1、信息化基础性研究问题
对于配方管理为主体的产品设计电子化，制丝工段过程控制专家智能系统、备件周期寿命分析、质量智能模型、生产计划和销售计划制订与分解，基于烟草行业商业智能分析模型、烟草战略管理决策分析模型这些基础性课题研究，如果这些问题不解决许多东西很是凭经验、凭“手感”，整合后的信息系统充其量还是业务“电算化”，无法真正发挥作用。但依靠我们自身的力量明显不可能完成这些工作，而且不是一朝一夕能够解决，因此借助合肥科技城的优势，与院校联合以课题方式逐步的解决和完善，并在行业内推广，重建安烟信息化新的领军形象。
2、以“敏捷生产”管理思想指导改造各生产点完善底层控制系统和建立中间层（制造执行系统MES）加强底层与上层管理层连接。
取消法人后，各企业变成了生产点，但集团生命依然是产品，产品的寿命决定于质量，在以品牌整合为目标，以集中生产为手段，通过信息手段加强生产过程控制，减少成本，提高质量，从目前来看底层控制与上层ERP是完全脱节的，这在烟草行业是普通存在现象。底层控制信息并不能为上层质量和成本管理所用，各控制系统数据异构，缺乏信息层面的统一规划是真正意义上的“信息孤岛”，前期合肥卷烟厂也尝试做了一些控制系统与上层MIS系统的对接，在本次验收会议上这种尝试得到了行业内外的专家的肯定，但是我觉得我们所做的远远不够，这个问题应该系统解决，尽快建立中间层也就是以制造执行系统MES的思想对于我底层控制系统重新进行分析在“完善”的基础上通过十五技改成果加强对生产过程各环节信息管理，实现过去事后控制，改为事中控制（过程），提高生产点的质量、工艺、设备、计划管理水平应该是整合后的集团重中这重，如果不在技改的基础进一步加强信息投入，那么几十亿的技改投资就不能充分的发挥作用。所以没有信息的技改是失败的技改。
3、在上层管理层——ERP
集团内部建立以财务为核心的ERP系统，整合集团资源，加强资金流管理。进行业务流程重组，删除不增值的价值链，加强成本控制、财务决算及内部管理。整合后的集团地域分散，人员变多，如何实现跨空间甚至时间的实现对整个集团资源统一管理和监控，应该说利用已经建成投产的行业广域网，及各单位现成的MIS或ERP系统此部分本身并不困难，只是在设计这此系统时一定要注意，就是前瞻性和统一性，中间层（MES）与底层控制系统和电子商务、客户系统等系统数据共享，总体规划就是要提前解决这些问题。
4、在管理层的外延——SCM、CRM。
在市场经济时代，市场份额是最重要的，客户就是上帝，如何在最短时间把各企业的手中的客户资源尽快收集，新的资源统一管理，如何开辟新的市场，如何提高顾客满意度，包括终端客户满意度； 以及加强对供应商管理保证产品原辅材料的质量和成本，如果企业内部信息化没有向外延伸，那么就很难适应WTO外商的挑战，甚至国内大烟草集团公司竞争，因此安徽烟草行业应该加强与各地商业公司的联系，在省内应该通过已经建成的电子商务系统、物质采购系统等与商业公司一齐进一步完善和充实形成CRM与SCM的系统解决方案，在省外在原有ERP的调拨系统基础上加强主渠道客户的管理，在政策允许的条件下通过发展本地信息员或共享各商业公司数据获取更详尽的客户信息进一步建立集团客户系统，建立分层次的客户服务策略，抢占终端客户，为下一步开拓省外市场，增强客户满意度和提高忠诚度打下基础。
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