小灵通营销策略的探讨

　　中国电信、中国网通并没有全国统一的小灵通营销策略，而是授权各地的分公司因地制宜地制定营销策略，但各地公司的做法却惊人的一致：预存话费送手机(或一元购机)，几十元本地包月，小灵通与一部固定电话捆绑包月等。

　　这些做法都不可取。送手机导致高昂的营销成本，在3G牌照发放可能性越来越大时，小灵通的生命随时可能终结(或者萎缩)的情况下，送手机的成本将面临石沉大海的巨大风险。

　　电信价格现在仍然处于价格弹性大于1的阶段。在这个阶段如果电信运营商推出包月(本地或长途)，价格弹性大于1的消费者，就一定会将他在电信运营商的正常消费转到包月消费上来，造成运营商的巨额损失。北京通信的70元包月小灵通被用作公用电话，导致北京通信的公话损失巨大。还有部分包月小灵通被用作中小企业的小交换机，对商业电话也造成损失。因此在价格弹性大于1的阶段，电信运营商不适宜推出包月制。

　　全国固网公司在营销策略上的雷同，反映出固网公司内部具有相同或极其相似的管理体制、绩效考核体系、市场思考模式，也反映了固网公司普遍缺乏对小灵通营销策略的深度思考。

　　小灵通营销策略分析

　　笔者认为，营销策略的开发顺序依次是：市场定位(含细分市场选择)、品牌定位、竞争战略选择、竞争策略开发、用户服务、技术和市场的创新。下面以深圳市场为例进行阐述。

　　1.市场定位

　　市场定位的任务是确定小灵通主攻的细分市场。下面使用产品定位图来为小灵通确定市场定位。将用户入网最重要的两个决策影响因素作为产品定位图的两个维度。最常见的两个因素是产品质量(网络信号质量)和价格(资费)。由此得到产品定位图1。图1的质量因素还包括能否漫游，神州行大众卡和联通特区行因为不能漫游，所以归类于低质量(功能缺陷)。

　　从图1可以看出，没有产品能在高资费、低质量的象限存活。在其余三个象限，各有三个主要的品牌进行竞争。下面重点分析小灵通所在的象限。由于技术和频率所限，小灵通的网络质量较低，意味小灵通只能定位于低价低质。在这个象限，大众卡和特区行从功能(不能漫游)到资费(26元月租，单向)全部与小灵通相同，但网络质量却明显优于小灵通，因此小灵通除了进一步降价，没有别的办法。而小灵通降价，大众卡可以跟随降价，其结果就是陷入无休无止的价格战，目前深圳的低端移动市场已经出现这样的局面。所以，从质量、价格两个维度，小灵通找不到合适的定位。

　　深圳电信2003年完成的移动市场调查显示，用户入网前八大影响因素，除去质量类、价格类因素，还有两个因素值得注意：业务功能丰富性、低辐射。将这两个因素作为产品定位图的两个维度，得到定位图2。

　　从图2的维度，小灵通已单独处于一个象限，处于低辐射的有两个产品：GDMA和小灵通，但是GDMA的高价，使得它和小灵通事实上处于不同的细分市场。因此，从图2发现，小灵通有一个独立的生存空间。市场调查显示，要求低价、基本通信功能、低辐射的用户，构成一个较小的利基市场(5%的用户最重要的决策因素是低辐射)。但是，这个细分市场之所以小，与中国电信和中国联通在低辐射方面的宣传力度不够、没有坚持下来有关，与中国移动强调网络的专家品质、淡化辐射的危害性也有很大的关系。从发达国家的情况看，用户大多注重辐射的危害，在可以使用固定电话时尽量避免使用移动电话，这说明这个细分市场的潜在规模是较大的。

　　因此，小灵通应定位在关注低辐射人群中的低端用户。

　　2.品牌定位

　　市场定位之后的工作是品牌定位，品牌定位的任务是根据市场定位确定能够吸引目标细分市场的品牌内涵。

　　以深圳市场为例。深圳电信2004年9月完成的深圳特区移动通信市场调查显示，其人口84.94%使用移动通信工具(包括使用小灵通)。在市场调查中询问被访者，要求他们对各移动产品品牌选择至少用3个最多用5个形容词进行评价(成熟、健美、创新、經济等共20个词)。各主要品牌在用户心中的定位分别是：全球通可靠、稳重、信赖；动感地带亲切、健美、完美；大众卡便利、有价值、经济；GDMA美丽；市话通(小灵通)经济。

　　可见，小灵通的品牌形象过于单薄，除了经济性这一点，基本没有别的内涵。单薄的品牌形象，对于发展用户、保留用户，缺乏号召力，而且，由于只有经济性这一点，吸引的用户多是价格敏感型的，这类用户的忠诚度极低，随时可能被对手的优惠活动拉走。目前走低价路线的小灵通和中国联通的移动业务，其流失率都是相当高的，与之对比，走高价路线的全球通，其流失率反而较低，这就是品牌的力量。

　　再看与小灵通竞争的大众卡，除了经济性外，还便利和有价值。在品牌上，大众卡再度占据上风。小灵通在品牌上的弱势，与中国电信不注重品牌的长期建设，只重短期收入有很大的关系。

　　品牌有6层含义，依次是：属性、利益、价值、文化、个性、使用者形象。好的品牌向用户传达全部6层的含义，称为深意品牌，反之就是肤浅品牌。考察小灵通的品牌含义，仅有属性、利益两个层次。属性层次是经济，利益层次是省钱。小灵通需要在价值、文化、个性这三个层次赋予品牌内涵，提升品牌层次。因此，小灵通的品牌应塑造成：属性是低辐射和经济，利益是健康和省钱，价值是关爱健康、亲切贴心，文化是实用主义，个性和使用者形象是诚实稳健，勤奋上进。

　　3.选择竞争战略

　　小灵通的发展应根据定位和竞争各方的优劣势，选择适宜的竞争战略。以深圳为例，中国联通的策略基本是模仿中国移动的。中国移动的市场份额最大，营销水平最高，因此这里只对中国电信和中国移动的强弱势进行分析。中国电信的电信业务最全，有固网做支持，有丰富的对企业客户的服务经验，宽带业务处于领导者地位；但它缺乏移动运营经验，品牌的意识弱，市场反应速度慢，对行业价值链管理能力弱，应考虑怎么把手上的资源用活。中国移动拥有移动牌照，对移动运营很专业，品牌管理能力强，市场反应速度快，对行业的价值链管理和行业整合能力强；但其电信业务单一(只有移动业务)，对企业客户的服务经验较差。概括来说，中国电信是资源型公司，中国移动是能力型公司。

　　表1　　竞争优势选择方法

　　表1是使用竞争优势选择方法对小灵通进行分析。第一列是根据两次市场调查的结果来确定的用户选择移动产品时主要的决策因素；改进现状的重要性也是根据用户对这些因素重要程度的评价确定的；最后一列是建议的行动，投资表示大量投入，修正表示适度投入，维持表示最低的投入。

　　从表1可见，小灵通的网络质量和短信目前比中国移动差，而改进的重要性高，且具有一定的改进能力，因此选择投资。在资费上，小灵通优于移动，但是对手跟进降价的能力强，在已经优于对手的情况下，为了避免陷入价格战，因此选择维持。同理，促销优惠也选择维持。售后服务和维修一项，中国电信改进的能力弱，但重要性高，因此选择修正。基本的通信技术在网络建成后已不可改变，因此此项空白。品牌在移动市场中的作用越来越大，因此选择修正。入网一次性费用主要指购买手机的费用，可以采取修正，即终端补贴政策。

　　从市场定位、竞争优势分析方法来总结，小灵通的竞争战略主要是以下几点：

　　·实行集中化战略，将目标集中在注重低辐射的低端用户群，来建设小灵通品牌。

　　·利用中国移动不具备的固网优势，开发小灵通与固话、宽带在资费和功能上结合的业务。例如，固话和小灵通的双振铃[小灵通被叫时可与另一部电话(可以是固话、小灵通、移动电话)同时振铃]、包含小灵通和固话在内的灵群网(是小灵通的一个集群功能，不但可以将小灵通组成一个网，还可以将办公固定电话、住宅固定电话、移动电话一“网”打尽)。

　　·凭借服务大客户的经验，在行业客户渠道利用灵群网推广小灵通。

　　·整合小灵通增值业务的产业链，在短信、增值业务上大力投入，形成与中国移动的差异化，也是为3G的数据业务经营积累经验。

　　4.营销策略

　　这里只对某些具有启发性的策略进行论述。

　　(1)产品策略

　　小灵通的产品策略主要集中在两个方向：

　　·开发固网、小灵通结合的业务，形成中国移动无法模仿的业务优势。

　　·寻找中国移动尚未开发而具有市场前景的短信类、增值类业务。

　　在结合固网方面，小灵通可以开发出许多非常有意思的业务，例如前面提到的双振铃、灵群网，以及以小灵通号码为“一号通”号码，后面捆绑其它电话(包括移动电话)，用来取代移动电话号码的个人身份特性等。这些业务包括有固定电话，因此具有中国移动所无法企及的优势。

　　在数据业务的方面，已经开发出的小灵通无线上网业务可以结合互联星空，将互联星空的业务提供平台(SP)移植到小灵通上来，例如收发邮件、MP3下载、照片传送、发送贺卡等。还可以开发其它有价值的数据业务，例如，适合家庭中孩子使用的定位服务，小灵通支付、电话银行和证券业务等。

　　(2)价格策略

　　小灵通的价格策略应该采取更巧妙的方式，而不是直接降价。可以采用的主要方式有：

　　·将一部家庭固话和一部小灵通视为一部电话。这意味着只收一部电话的月租，每月的账单合并，让小灵通真正成为“固定电话的延伸”。用户可以定制是否同时加上双振铃。

　　·固话来话积分。用小灵通接听固话来电，每分钟可获赠一定的话费(例如3分钱)，以这种方式来保持价格优势，同时可以刺激固话公司网内的话务量。

　　·对宽带和小灵通进行价格捆绑。如果将市场占有率高的业务定义为垄断性业务，占有率低的业务定义为竞争性业务，那么宽带即是垄断性业务，小灵通即是竞争性业务。对宽带和小灵通进行价格捆绑可以有两种优惠方式：优惠1，宽带用户使用小灵通可以获得小灵通的话费优惠；优惠2，小灵通用户如果使用宽带，可以获得在宽带上的价格优惠。这两类优惠吸引的都是既有上网需求又有移动通信需求的用户，但它们还有区别。优惠1吸引的是需要上网，而且对小灵通的质量、功能可以接受的用户。但是，对小灵通的质量和功能不满意的用户，就无法吸引到。他们不会尝试使用小灵通，仍会使用宽带加移动手机，因此优惠1不能降低他们在宽带和移动通信方面的总支出。对小灵通的质量和功能不满意的用户，优惠2一样具有吸引力。例如，如果优惠后的宽带价格加小灵通月租低于普通宽带价格，那么申请优惠2就划算，因为一定可以降低他的宽带加移动通信的总支出。这样可以吸引最大量的宽带用户试用小灵通。笔者认为，不同业务之间进行价格捆绑的原则是，在垄断性业务上做优惠，来支持竞争性业务。

　　(3)渠道策略

　　小灵通业务应该公众渠道和企业客户渠道并重。目前，移动运营商非常重视企业客户渠道，它们频繁使用集群网等VPMN业务，一方面大量抢占客户，另一方面提高了这些用户的退网门槛。集群网业务成为移动运营商在企业客户市场与固网运营商竞争的最重要的武器。

　　固网运营商有足够实力在企业客户市场挫败移动运营商。原因是，固网运营商对企业客户的服务能力占据优势，移动公司没有固话而无法模仿灵群网。

　　小灵通在企业客户渠道的主要问题是业务流程和售后保障方面。企业客户渠道刚开始销售移动产品，因而业务流程不全，比较混乱，操作性较差；产品和终端的售后服务缺乏保障。市场部门的责任是，设计出合理、高效、清晰的业务流程，制定合理的售后保障标准。

　　(4)品牌策略

　　采用多品牌体系的原因是，产品覆盖多个客户群，客户群的需求有差异。例如，中国移动的客户群从高端到低端都有，因此推出四个品牌，分别为这些客户群服务。小灵通的用户集中在低端、价格敏感型，用户范围较窄，需求单一，因此不适宜采用多品牌。同样原因，小灵通也不适宜推出过多的套餐。

　　5.客户关系管理的方法

　　营销策略必须依靠优质的用户服务来实施和保障。在小灵通用户生命周期中(见图3)，如果运营商不加干预的话，在入网期会有一个话费上升的过程，随后保持若干月的稳定(或者起伏)，最后进入流失期，直至销户或者弃网。

　　现在考虑在用户生命周期中我们能做些什么。

　　·当用户入网时，我们为其提供预存话费赠机的优惠，一方面降低用户首次入网费用，另一方面较高额的话费能延长用户在网时间。客户同时意外得到一本设计精美的小灵通使用手册，里面告诉用户如何灵活地使用小灵通的各种业务以节约话费，保护健康，让用户得到意外的喜悦。

　　·在入网期的顶点，我们主动呼出接触用户，向他说明他的话费增长较快，我们可以向他提供某种套餐优惠以减少他的消费支出，这样做既减少了用户的话费支出，也可以延长高通话量的入网期。

　　·在流失期的开始，用户消费开始持续下降，这时我们可以接触用户，问明原因，采取干预措施，例如推荐适合用户的套餐或能满足用户需求的业务，以避免一部分用户的流失。

　　·对长期保持较高消费且稳定的用户，我们应该为其提供积分回赠，因为小灵通用户的特点是资费敏感，因此最好的积分回赠是直接赠送话费，并以短信通知用户。

　　当我们围绕用户生命周期，在用户最需要的时候主动接触用户，为用户提供适合的优惠和帮助时，就可以大大提高用户对小灵通的品牌评价和忠诚度。关键是提供这些服务时，一定要设身处地为用户着想，而决不能单纯从企业利益出发，这样才能让用户觉得小灵通是真心关心他们的利益，才不会对我们的呼出营销产生反感。

　　上述的服务，实际就是实现了客户关系管理。即在客户的整个生命周期中，根据客户消费情况的变化，贴身服务。这对固网公司提出了一个较高的要求，要做好客户关系管理，关键是三点：人员的服务水平、客户关系管理的后台系统、客户关系管理工作的制度化。

　　6.创新迈向3G

　　创新是业务的生命。小灵通因为很好地满足了市场对低价移动通信工具的需求而得到了快速发展，但其本身依然是有先天缺陷的产品。小灵通要想不断发展，就必须在业务上不断创新。这里说的不是套餐、资费组合的演进，说的是真正开创性的小灵通业务，例如灵群网、一号通、无线上网等。这些创新比单纯的优惠对小灵通的意义大得多。

　　小灵通是固网公司学习移动运营经验的试验田。3G和2G最大的差别，就在于3G可以支持更多的数据业务。固网公司的3G网要想吸引用户，不但要发展数据业务，而且得发展与中国移动不同的数据业务。所以，小灵通的经营重点应该是数据业务。

　　小灵通业务创新的方向应该明确，一是坚持数据业务，二是坚持这些业务能与因特网结合。未来三网合一，所有的业务都需要在因特网上运营。与因特网结合，目前最简便的方式就是联合互联星空的SP，将互联星空上有前途的业务移植到小灵通上来，并准备移植到将来的3G网络上去。

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