家电 企业 战略性 （下）

　　1.我国家电企业国际市场进入方式的选择具有明显的渐进性和差异性。在国际市场进入方式上，我国家电企业大都经历了以下的演进过程：间接出口→直接出口→国外生产。其中，在20世纪90年代中期之前的间接出口阶段，企业主要以委托生产(OEM)方式进入国际市场。90年代中期后进人直接出口阶段，企业除了与海外进口商合作外，还包括在当地设立销售子公司(即贸易性投资)。在国外生产阶段，我国企业目前主要选择的是国际合资公司的方式，也有企业在跨国并购方面的投资明显增加，如TCL。

　　我国家电企业在国际市场进入方式的选择上表现出的渐进性，与其经营规模由小到大、国际市场知识由少到多密切相关。与银行、钢铁、纺织等企业相比，我国家电企业都经历了经营规模由小到大的发展过程。在20世纪90年代之前，家电企业经营规模都很小，生产技术条件落后，不具备走向国际市场的条件。进入90年代后，随着企业经营规模的扩大和技术水平的提高，企业开始大量为国外企业贴牌生产，直接与海外客户联系，直接将产品销往海外市场，并借此熟悉国际市场。到90年代后期，随着企业实力的进一步增强和国际市场知识的不断积累，以海尔为首的一些企业开始进行对外直接投资，以实现国外生产、国外销售。进入21世纪，以TCL为首的家电企业开始加大跨国并购方面的投资，企业期望通过在跨国并购跨越进口壁垒的同时，获得所收购企业的核心技术、分销渠道等战略性资源，进而增强企业竞争力。但由于企业并购后期整合能力较差等问题，导致并购协同效应一直得不到充分发挥。

　　此外，在进入国际市场方式的选择上，几乎所有的家电企业都坚持“不同市场、不同进入方式”的差异化策略，这也表明文化距离、国际市场竞争结构、当地政府贸易政策等因素对我国企业战略决策产生了重要影响。以美的集团为例，它进入北美和欧盟市场(文化距离大、市场竞争激烈、贸易壁垒多)，选择以OEM方式为主；进入中东、非洲和俄罗斯市场(文化距离较大、竞争不太激烈、贸易壁垒少)，以直接出口为主；进入东南亚市场(文化距离小、竞争较为激烈、贸易壁垒少)，则以当地生产、当地销售为主。

　　2.缺乏市场控制力的直接出口在企业国际化经营中仍居主导地位。尽管海尔、TCL等少数家电企业在海外市场的投资快速增加，国外生产、国外销售成为其重要的国际化经营方式，但总体上看，直接出口仍是我国家电企业进入国际市场最主要的方式(见表2)，并且这种出口主要依赖当地的进口商实现，而我国企业对产品在海外的销售过程缺乏应有的控制力。应当指出的是，为了充分利用企业生产制造优势，大多数家电企业并未完全放弃贴牌生产，TCL每年的贴牌生产收入约占彩电业务收入的5%，康佳的比重更是高达60%。

　　尽管出口有许多好处，但长期以出口为主要选择，也给我国家电企业带来了诸多不利影响。首先，由于近年来我国家电产品出口增长速度太快，对目标市场国内相关产业造成了巨大冲击，因此不断招致反倾销调查和制裁，再想增加出口额也越来越难。其次，由于我国家电企业所生产产品的附加值普遍较低，而且雷同化程度高，因此在出口贸易谈判中总是处于不利地位，这不仅严重影响了企业盈利能力，而且还带来极大的财务风险，长虹3亿多美元的海外账款收不回来就说明了这一点。第三，在全球化时代，如果企业一直以出口为主要经营方式，则不利于我国家电产业整体形象的树立和自主国际性品牌的培育。

　　3.目前企业的对外投资以建立海外分销网络、增加销售收入为主要目标。TCL和海尔是我国家电行业中对外直接投资力度最大的两个企业，但从投资效果看，其投资行为，尤其是TCL的跨国并购行为，对企业核心能力培育和竞争力的增强并未产生明显的推动作用，反而进一步将企业锁定在国际产业分工体系中的低端位置，彻底变成了跨国公司的生产制造基地。之所以这样说，原因有三：(1)因自身跨国并购管理经验不足，尤其是并购后期整合能力薄弱，致使并购协同效应得不到充分发挥；(2)并购双方竞争战略存在冲突，限制了无形资产优势的转移；(3)抑制了自主品牌的培育。虽然通过跨国并购迅速扩张了海外市场范围，但TCL品牌仍局限于东南亚市场，而在欧洲市场以“汤姆逊”品牌为主打品牌，在北美市场则主打RCA品牌，两种品牌的支配权仍掌控在跨国公司而非TCL手中。

　　除了TCL和海尔外，近年来我国其他家电企业对外投资的力度也逐步加大，但多为贸易性投资，即以建立海外分销网络、增加销售收入为主要目标。其主要表现为：(1)多数企业的对外投资是为了建立当地化的销售网络，以加大企业对销售网络的控制力，进而增强盈利能力；(2)跨越东道国的贸易壁垒是各企业共同的投资目的之一；(3)部分企业只是为了扩大生产和经营规模而对外投资。

　　四、未来我国家电企业国际市场进入方式的战略性调整

　　培育国际知名品牌应成为未来较长时期内我国家电企业开展国际化经营的首要目标，加大对外投资力度。

　　1.以培育国际名牌为目标，加大合资—新建式的对外投资力度。目前，随着企业实力的增强与国际市场知识和经验的积累，企业有必要也有能力对国际化战略目标作出调整了，调整的方向应是努力培育国际知名品牌。为此，企业应进一步加大对外直接投资力度。因为对于家电企业来说，仅依赖当地进口商实现出口和委托生产是难以获得海外消费者、经销商和当地政府信任和支持的，因而也就难以培育起国际名牌。对外直接投资应采取什么样的方式?跨国并购还是新建，合资还是独资?笔者认为，我国家电企业应选择以合资—新建方式为主。跨国并购是发达国家跨国公司对外投资常采用的方式，其特点是能够快速地扩张经营规模和占领海外市场。我国家电企业要慎重对待跨国并购，并且要少采用这一投资方式，其原因主要有三：(1)因严重缺乏拥有国际化经营和资本运作经验的高级管理人才，我国企业跨国并购管理能力尤其是并购后期整合能力十分薄弱，这不仅加大了跨国并购的风险，同时也限制了并购协同效应的发挥；(2)我国企业与西方国家企业在组织文化、竞争战略和管理模式方面存在冲突，严重阻碍了企业无形资产优势的转移，企业很难从跨国公司那里获得先进的技术和管理经验；(3)在许多国家，政府对跨国并购的干涉与限制较多。

　　尽管新建生产基地的方式存在建设周期长、风险大等弊端，但我国企业还是应多选择这一方式，其原因主要有三：(1)企业能够最大限度地按照自己的意愿策划和安排企业的生产经营、管理制度等，主动性强；(2)新建有利于企业转移剩余生产能力，即以机器设备、原材料和技术等作为资本投入，弥补外汇资金的不足；(3)新建方式受到东道国政府的限制较少。

　　在东道国新建销售子公司或生产制造基地时，我国家电企业还应积极选择与当地投资者合资的方式。这主要是因为我国企业资金实力还不是非常雄厚，独自承担风险的能力不强，而合资有助于分散风险；与当地投资者合资，有助于利用其在市场知识、与政府打交道等方面的优势，降低投资风险，加快市场进入步伐。

　　2.在直接出口和海外生产之间寻求平衡。尽管遭遇越来越多的进入壁垒，但由于我国在劳动力、工业配套能力等方面的比较优势短期内不会消失，因此我国家电企业不应完全放弃对出口战略的使用，而是要在直接出口和海外生产之间寻求一个最佳平衡点。在确定最佳平衡点时，企业可把综合进入成本作为评价工具。市场进入成本不仅包括生产成本，还包括获取市场信息的成本、因进入壁垒而产生的成本(如反倾销税)、因遭遇政治风险而遭受的利益损失成本以及机会成本等。与出口相比，对外直接投资能够提高品牌知名度，这就是出口的机会成本。在不同时期和不同条件下，每种进入方式所产生的综合进入成本是不同的。以进入发达国家为例，在过去，出口方式的综合进入成本相对较低；而现在，其成本则有明显提高，一方面是因进入壁垒而产生的成本增加，另一方面是培育国际品牌的机会成本高。在综合分析进人成本后，哪种方式的进入成本低，企业就应选择哪种进入方式。综合进入成本公式为：

　　综合进入成本：生产成本+因进入壁垒而产生的成本+获取国际市场信息的成本+因政治风险而遭受的利益损失+机会成本+其他

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