后阿尔卡特时代的TCL战略谋局_研究报告_投资分析_市场调研

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是什么使得阿尔卡特和TCL两家如此急切且不惜代价地结束这场婚姻呢？今年4月底，TCL集团总裁李东生在北京首度公开表示：并购阿尔卡特手机业务过于草率，整合效应没有发挥。李东生最近的这番话点明了双方婚姻破裂的原因，也道出了中国企业在借船出海的过程中遇到的困难。

在进入后阿尔卡特时代后，TCL遭遇到了它历史上的最艰难时刻。外部生存环境恶化，主营收入下滑，媒体监督的加强，让TCL的国际战略布局遭受重大挑战。

并购阿尔卡特遭到挑战

最近双方的换股协议使得TCL和阿尔卡特再次成为业界的焦点。2005年5月17日，TCL通讯科技控股有限公司(TCL通讯，2618.HK) 发布了换股公告：阿尔卡特将所持T&A（TCL&Alcatel）公司45%的股权转让TCL通讯，TCL通讯则发行相当于其在换股成交日前一个交易日的已发行股份总数5%的新股，作为对价支付给阿尔卡特。此外，阿尔卡特应承接收合资公司360名原法方员工和补偿TCL通讯2000万欧元现金。以截至今年3月底T&A 公司的资产净值计算，阿尔卡特拿到的TCL通讯4.8%股份市值约6300万港元。

自2004年9月正式运营以来，T&A公司在2004年与今年一季度，分别亏损2.83亿元和3.78亿元；同期，T&A公司负责欧洲主要的研发及销售中心全资公司TCL&Alcatel Mobile Phones SAS(SAS公司)亏损亦分别高达2.89亿港元和3.09亿港元(T&A公司亏损与SAS公司亏损分别按内地和香港的会计准则口径计算)，按照TCL的说法，T&A的亏损的80%～90%来自欧洲的SAS公司。

“这个收购当然是失败的。”行业权威咨询公司Gartner Dataquest上海分析师Sandy Shen对国内某权威媒体发表了看法，“可能在合资前期双方欠缺准备，调研不足而期望值过高，同时低估了双方人员、文化的整合带来的难度和复杂性。”

但也有的人士并不以为然，投行DBS Vickers(香港)消费电子业分析师Joseph Ho认为，收购完成时，阿尔卡特与TCL通讯之间已有换股协议，目前只是提前执行了这个安排；这一变换对公司业务并无大的影响。

在2005年召开的一次内部会议上，李东升对T&A表现不佳的原因进行了深入分析。他认为，从宏观上看，2004年整个手机产业的竞争环境很恶劣，整个行业在销售收入、盈利等方面的指标表现都在下降。在全球市场，三星和摩托罗拉表现尚可，但诺基亚的经营遇到了比较大的困难，所以它发起了一个全球性的价格调整行动，这个调整在全球市场范围内给竞争对手造成了很大的冲击和压力，使T&A刚开始运作就遇到顶头风，九、十月份的销售都未能达到预期的目标。因为过往Alcatel的订单主要来自营运商，营运商的订单一般是比较稳定的，然而当时诺基亚调价时，T&A的价格策略没有及时跟进，这部分订单就丢失了。

基于上述分析，TCL和阿尔卡特在欧洲的手机业务本身就在市场销售、品牌定位存在着诸多差异，而且，从战略上来说，本身就是截然不同的思维，阿尔卡特是想要战略退出手机终端业务，而TCL则想要做大做强。虽然阿尔卡特相对来说工艺精良，却在市场行销方面不能很好地控制成本，而在中国，苏州的工厂工艺也差强人意，很难达到欧洲标准。

TCL的移动战略不会动摇

T&A换股案是否表明， TCL的国际化战略会有所动摇呢？

我们不妨来看2005年5月18日TCL集团(000100)公布的主要产品4月份的销量数据。2005年一季度,TCL集团亏损达3.8亿元，已经对上半年业绩作出了预亏的预告，这不由不让我们对TCL是否会坚持其国际战略产生怀疑。因为， TCL集团的主要收入构成来看，通讯终端产品是其重要的来源之一。

根据TCL集团年报分析，其多媒体电子、电器、家电均出现了很好的增长，而通信产业则毛利率同比下降了-4.40%，而且其主营业收入占据集团整体收入的很大一部分。

在2005年对TCL移动的一次讲话上，李东升再次强调了对通讯产业的高度重视，他说，2004年是集团整体上市的第一年，移动通信的亏损对TCL整个集团也会造成比较大的冲击。TCL集团过往主要的利润贡献来自彩电和手机两个产业，2003年手机的利润贡献还大于彩电，手机无论是销售额还是利润占整个集团的比例都很大。所以，手机业务经营状况的逆转，对集团的影响是很大的。

TCL通讯产业经营困境的背后，暴露的是TCL移动核心竞争力的不足。

在技术上，TCL的研发能力、制造工艺Alcatel、诺基亚、摩托罗拉等均存在一定差异，这是业内以及TCL自身都意识到的问题。在销售上，TCL手机的二次购买率很低。李东升曾在内部剖析，“消费者第一次购买是被TCL品牌、企业形象、产品外观设计等因素所吸引，但消费者第二次购买的比例很低，这是令人不安的。”

尽管如此，我们没有看到李东升对TCL通讯产业将要有任何战略转移的迹象，相反，李东升一再强调：“TCL移动目前的确遇到了很多困难，但它依然是TCL集团最成功的产业之一，在过往的5年里，它积累了超过20亿人民币的利润，这在TCL的产业发展历史上是一个新的记录，对TCL整体事业的发展是功不可没的。我们一定要对未来充满信心！ ”

TCL核心竞争力分析

2003年，李东升表示，“TCL要成为明天的世界级企业，今天就必须以世界级企业的标准要求自己。”

在此基础上，李东升提出了TCL的战略目标：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。“龙计划”（龙腾寰宇）就是，在未来3-5年内，TCL已经在国内具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”。

但是，公司的财务表现却使得TCL的战略目标变得遥不可及，2004年，集团实现销售收入402.8亿元，较上年增长43%，由于原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡特手机业务在较大亏损,加之TCL移动的手机业务出现较大幅度的下滑，年内集团合并后的净利润2.45亿元，较上年降 57%；TCL彩电的市场份额于国内及全球处于领先地位，手机业务市场份额则有所下降。不过，值得李东升高兴的是， TCL品牌价值305.69亿元，较上年提升 14 %，位列全国最有价值品牌之一。

从TCL财报来看合并范围内子公司的增减情况来看，我们已经可以嗅到了一丝味道：

目前TCL合并范围增加子公司:

翰林汇信息产业股份有限公司____持股比例上升

TCL王牌高频电子有限公司(惠州)____持股比例上升

合并范围减少子公司:

北京龙之门网络教育技术有限公司___ 已转让

金科集团控股有限公司_____拟转让

由此，我们可以看出，TCL仍然在实施多元化的战略发展，并试图从市场的筛选中找到真正适合自己的金牛。在由销售、市场向生产整合的过程中，家电、移动终端遭受到了阵痛，这也是 TCL的核心竞争升级的标志，当消费者对产品质量、品味提出越来越高的要求时候，TCL必须付出代价，为自己的核心竞争力升级，从装运工转向艺术人。