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2008年医药生产企业创新突围策略(下)
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2008-6-19
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- 中研网讯：
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2009-2010年中国呼吸机市场深度调查及价格预测报 【出版日期】 2008年12月 【报告页码】 350页 【图表数量】 1502008-2012年中国医药包装市场深度调查与投资前景 【出版日期】 2008年12月 【报告页码】 350页 【图表数量】 1502009-2010年中国中药行业应对金融危机影响及发展 2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机2008-2010年中国咽喉用药业研究咨询报告 近年来，我国咽喉疾病的发病率呈逐年上升状态，使得咽喉用药成为了继胃药、感冒药之外，百姓消费最在我国5000多家医药生产企业中，大部分企业名牌产品少，品种雷同现象普遍。如牛黄解毒片全国竟有150余家企业生产。还有一些新产品，如克拉霉素、罗红霉素、阿奇霉素和左氧氟沙星等，重复生产、盲目扩大现象也十分突出，以致这些新产品供大于求。而像维生素c等老产品也出现盲目扩大生产规模的问题，导致产品价格一降再降，甚至处于亏损边缘。
我国医药企业自身投入的研发资金一般不足销售收入的3％，远低于发达国家8%-10%的水平，05年我国医药行业新药研发总投入估计在70亿元左右，仅为全球第一跨国药企辉瑞公司的八分之一。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少，我国生产的化学药品96％都是仿制药。这种仍主要依靠引进仿制药品为主的状况直接导致了市场竞争的进一步恶化，使企业无法步入良性发展的轨道，从而限制了我国医药工业的发展。全行业结构性问题亟待有效解决我国医药产业结构不合理的问题一直比较突出，生产领域"重原料、轻制剂"，出口偏重以附加值较低、环境污染严重、能源消耗大的化学原料药及常规医疗器械、卫生材料、中药材出口为主。这种基于原料成本优势而建立的国际贸易地位，受国际市场影响波动较大，不利于我国医药产业结构的进一步调整。
我国医药行业的现状迫切要求医药企业在未来几年内迅速壮大企业规模、提升新药研发实力，进而提高抗风险能力和抗外来竞争能力，而资产注入和整体上市在一定程度上为这种行业性的探索提供了一条有效路径。
从资产注入和整体上市的动因进行分析，其主要模式分为以下四种：
一是规模扩张型。这种模式是某上市公司的大股东将产品相同或相近、具有竞争关系的医药资产进行收购或者以其他方式注入，其特点是通过实现生产的规模效应以降低成本、减少费用支出、提高利润率水平，增强同业竞争中的抗风险能力，类似于我们通常所说的横向并购。近年来发生的规模扩张型资产注入案例主要有哈药集团收购哈尔滨制药二厂、华北制药收购太原制药厂等。
二是产品互补型。产品互补型资产注入或整体上市一般以拓宽产品链、延展产品生命线为目的，其主要特点是增加企业的主导产品或储备产品，从而达到降低产品集中度风险的目的，并通过统配资源提高生产效率。这种类型的资产注入或整体上市的案例主要有江中药业控股东风药业。由于我国中药材的地域性特色很强，产品集中的现象也比较突出，因此，这种资产注入或整体上市在中药企业中发生得比较多。
三是营销协调型。营销协调型资产注入或整体上市的特点是实现药品生产与营销的统筹规划，达到提高流通效率与营销网络的低成本扩张的双重目的。这种类型的资产注入或整体上市的代表性案例主要有太极集团与桐君阁、金陵药业与南京医药和上海医药收购上海四药，随着药品分类管理和药品流通领域的不断规范，这一领域的资产注入或整体上市方面的并购重组行为将会越来越多。
四是技术协调型。技术协调型的资产注入或整体上市一般以提高新药开发能力为主要目的，多数表现为有资金与资产实力的大中型企业兼并、联合、并购重组有实力的医药研究所，代表性案例有星湖科技与上海博德基因合资组建基因芯片开发公司等。
值得注意的是，一些医药上市公司的资产注入或者集团上市可能兼有数种上述模式。例如豪森药业以定向增发的方式注入恒瑞医药，能促进两者在营销和产品技术领域的整合，兼有产品互补型和营销协调型模式的特征；而上海医工院将其他优质医药资产注入现代制药或者将医工院整体上市，既是技术协调型的典型，又具有某些产品互补型的特征。
在做好资源整合这个战略上，有一种重要的环节不能疏忽，那就是信息资源的整合利用。通常来说，企业最重要的信息应该是来自市场的竞争信息、销售信息、市场研究信息、市场反馈信息等。而诸如“什么产品热卖”、“哪个区域行情看好”等“事后”的信息并不是信息的全部。若再加上信息传递不通畅、理解不准确、决策判断滞后等因素，信息的使用价值就会打折扣，会严重的影响医药生产企业的发展。信息的整合
目前，很多企业面临这样的问题：信息不能完全共享，从而形成多个信息孤岛；数据存在多个入口，一致性和准确性难以保证；数据离散，难以进行宏观的数据挖掘和分析；多个系统之间的互联互通和一站式服务无法实现，解决的方法是建立一个能够整合多个信息系统的统一平台。雷允上和辉瑞公司在这方面走出了一条成功道路。
雷允上药业有限公司是集批发、连锁、加盟等经营方式为一体的综合性大型医药公司，业务包含医药批发、连锁药店和医药生产等几大业务模块。在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上药业的老系统无法满足药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。全面实施了目前所有门店的配送和信息化管理，能满足今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现了企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化管理；彻底实现了对药品的单品管理；有效实现了智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。
总体来说，整个雷允上药业已经实现了统一管理，统一采购，统一核算，统一配送，统一价格，对下辖各连锁门店及内部各部门进行统一协调管理，构建了整个公司的信息化网络，实行无纸化办公，以信息流加快物流的速度。
目前国内很多医药企业纷纷上马ERP项目，但成功的并不多。为什么呢？因为他们忽略了信息化的基本思想是共享原则，而共享代表着信息平台需要统一，但统一并不是说要大而全，必须结合企业自身的情况，选择合适的信息化项目。这方面辉瑞(中国)公司做得比较成功。辉瑞在信息化建设中主要就销售和对库存的动态管理两块整合信息流。
辉瑞集团主要生产处方药，客户就是医院的医生，辉瑞要将自己的药品信息与医生共享。企业通常是邀请医生们参加各种研讨会，或者医药代表通过电话、登门拜访等形式与医生沟通。辉瑞的药品数量非常多，对医生的产品知识培训也是个长期的工作，那么销售管理成为一个难题。
医药代表通过Web方式提交计划，计划执行后可以自动转为工作报告，从而实现了业务追踪。如果下周有一个会议，5个人参加，第一可以看到会议进行了没有，第二可以看到会议的参加情况。还有业务控制，如果会议没有举行，可以说明原因。
数据提交上去后，最重要的是对数据的处理、分析、汇总，辉瑞(中国)的医药代表通过系统选项可以进行分类管理。可以统计出不同医生或者不同医院，应该拜访的合适次数，明确每次的拜访目的。通过对基础数据的汇总，企业可以建立一些曲线图确定医药代表的拜访次数，产生企业管理的依据。此外，对医生的管理也要更加细化，辉瑞(中国)每个大区每年都会举办大量的药品研讨会，该请哪些医生和专家？每次研讨会能达到的效果需要量化统计出来，帮助企业管理。
除了医生之外，药品批发、分销这一层也需要管理起来。以前辉瑞(中国)的库存管理系统管理的是公司的物理库存信息，表现出来的并不是代表辉瑞药品在整个市场的真实情况。单一的库存管理是没有意义的，一种药品保存批发商手中，没有实现效益之前，并不代表企业已经将药品销出。这时候企业可能是零库存但市场上确还有大量的药品没有卖出。药品有保质期，患者更愿意买新生产的药，所以各级批发商和医院药房的库存，如果能更确切的管理起来，对企业指导药品的生产计划的制订是很有利的。建立以物流为核心的信息系统后，辉瑞(中国)制订自己的生产计划时，从市场角度看自己的药品库存，大大缩小了对未来药品需求的考虑误差。同时通过核对各地区医院的药品消费数量，与该地的分销商出货量对比，有效地防止了市场串货行为。此外物流的数据正好也反映了医药代表的工作成效。
企业要发展，就必须要得到消费者的支持。如何赢得消费者，与企业的战略、策略、管理、人才及内外关系等紧密相关，整合营销所倡导的一体化、组合化、优化的营销理念，就是主张为消费者提供更为完善的服务，协调企业与消费者之间的关系。同时，通过内外一体化，减少成本，提高为消费者服务的水平，更好地满足消费者的需求，企业也在服务消费者的过程中，不断地发展壮大。
在解决了整合意识的基础上，就要讲究如何创新的进行整合。一些企业或个人成功了，总是喜欢拿过去的思路经营新的品种，殊不知任何新品都有差异性，他们的消费对象、产品的核心卖点及表现力是不同的，经验主义很容易使产品走弯路，甚至营销失败。作为企业的最高层，老总也要下市场，了解最新的动态，与时俱进，才能懂得创新。作为老产品，包装也要常更新，但要沿袭原有的核心记忆点与要素，才能使市场趋于稳定，甚至增长。
创新是企业的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。
医药行业尤其对中小企业来说，如何在市场激烈的角逐中不被吞食，需要用灵活机制、创新思维来应对变化的形势。中小药企如果大量的资金积压在固定资产上，相应的会给产品研发带来很大压力和风险。这时候，应该主动出击，创造机会多方寻求实力强，品牌响的大型药企作为对方的加工基地，盘活闲置设备，以尽快改变生存窘境。事实上，许多著名企业也正需要这样贴牌和代工的生产方式以提升企业竞争优势，完成产业链的价值重塑和再造，再或者通过双方协商，由对方以收购、兼并、重组的方式把中小药企纳入集团化整体战略运作体系，保留中小药企原先的技术和人才优势，灵活生产批量小、实效强、成本高的单一品种，以最大化的满足细分市场目标消费需求，从而实现为大企业的专项配套服务和补充能量优势。
中小药企可与一些上规模、讲信誉的代理商、经销商合作，双方优势互补，各取所需，借助对方的资金、网络、渠道等自身不具备的市场优势，专门专业生产，严格确保生产质量，营销上则实行外包，也可为对方进行贴牌，以节约成本开支，降低市场风险，充分挖掘自身潜力。几个中小药企可相互借力，树立起战略发展观念。每家只需少量投资，以自身相匹配的技术、业务、物流等资源进行横向联合，实现信息共享、渠道共融、风险共担，把人员有机合理的分配使用，这样目标清晰有利于在区域经济中站稳脚跟，最大程度的减少资源浪费。
整合企业资源
在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。这使得技术扩散更加迅速，一个企业的创新在某一区域的短期存在是有可能的，但长期存在已难以有效维持。其他企业可以利用创新成果的外部经济效应，进行相应的模仿或进一步创新，致使企业因创新带来的收益期较短，收益量减少，比较优势丧失。同时，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短。这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势。
创新要求企业在同质化时代脱颖而出，希望企业快速找到成功的捷径，创新要求企业重新整合企业营销资源，好的产品要长期表现优越，必须注重创新。创新包括：包装的创新、概念的创新、广告的创新、营销模式的创新、招商模式的创新。
二、整合创新快速执行
仅有整合和创新的意识还不够，关键是看这种意识的执行力度和速度。当前市场状况，每家企业都在绞尽脑汁地寻求突围之路，你能想到的，有时别人也能想到。对于都能想到的策略，要想成为策略的获益者，办法只有一个：抢占先机、快速执行。实践证明：很多市场资源都是不可再生的资源，很多机会被别人先占了，可能就不会再有了。所以只要想出了办法，看准的是机会，就应果断地抓住，快速落实，决不能疏忽怠慢。这时具有带兵打仗、执行力强的将领将显得格外重要。不但要执行，不但要落实，而且要比速度，在这种大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的时代，速度决定机会，速度决定成败。
三、成本、服务真正落地
同质化竞争的最初表现形式为产品趋同、服务趋同、营销模式趋同、目标市场趋同，于是不同的企业在同一个战场短兵相接，造成成本攀升、价格下滑、利润枯竭。同质化竞争的下一步必然是价格战，目前医药行业的广告之争、服务之争、赠品之争、供货价之争都是价格战的初级表现形式，最终都会升级为顾客购买产品的零售价大幅下降，医药产品零售价虚高的泡沫最终会破裂，这一天已经越来越临近，而随着价格的大幅下降，市场需求会有一个新的爆发式增长，行业竞争进入一个新阶段。
价格竞争的背后是成本之争，谁的成本低谁就能捱过严冬。但怎么样才能做到成本比竞争对手低呢？这就要求我们对自己的企业进行全面的审视，从产业链的各个环节分析论证，再造流程，在企业团队形成一种全员成本意识，并有相应的考核机制，降低成本的难度是不大的。需要注意的是，很多企业在管理中很重视人、财、物等显性成本，却常忽略时间、机会、风险等隐性成本；在渠道成本上，只重视人力、配送费及促销费等显性成本，忽略货款风险，因产品覆盖面不全造成销售损失，冲货带来的市场损失，以及价格体系混乱而流失的巨大利润等隐性成本；在品牌建设上，只注意到广告、产品推广会等显性成本，而忽略产品定位偏差、时机错过等隐性成本。可以说，一个医药企业的成本控制能力已经不仅仅决定着企业的发展速度，而且决定着企业能否生存。
与降低成本相对应的就是服务，以服务制胜的年代，不能仅为了降低成本而同时降低了服务的质量。做企业、搞营销，从某种意义上来说，就是做人。而做人的成功表现就是要得到他人的认可。在市场上能得到消费者的认可就是成功。而能获得消费者认可的有效途径就是增加服务质量。做好营销的前提就是为营销团队服务好，营销团队对渠道经销商和终端零售商服务好，而终端零售商对消费者服务好。把服务这一仗打好了，营销困境也就能破解了。
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