国内固网运营商战略转型的长期性_研究报告_投资分析_市场调研

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　　今年3月中国电信集团公司王晓初总经理在江西调研时指出，转型是中国电信长远发展的内在要求，是一项长期的任务，既要着眼长远，又要立足当前。结合国际电信运营商战略转型的实践以及国内固网运营商的当前实际，我们认识到，国内固网运营商的战略转型既要看到必要性、可行性，又要看到转型的长期性、艰巨性，需要做好长远打算，有计划、分步骤、积极稳妥地向前推进。

观念转型的长期性

　　文化观念转型是企业战略转型成功的先导，很大程度上决定着转型的成败。IBM转型成功的典型案例便说明了文化观念转型的重要性。在转型前IBM内部对员工的过分尊重逐渐演变成了盲目追求意见的一致，员工思想僵化，封闭保守，缺乏创新，容易自满，官僚风气严重。为此，IBM通过评估以前文化观念的根本问题所在，定义了八项指导原则来驱动公司转向新的IBM文化，并制定和实施具体的举措来灌输与改变员工的态度及行为。通过一系列举措的实施，IBM完成了文化的变革，为公司从IT硬件、软件到服务的业务战略转型提供了有力的支撑。

　　国内固网运营商要实现向现代综合信息服务提供商的转型，必须首先进行文化观念的转型，包括积极推进创新文化、执行文化、协同文化等，积极树立大信息服务行业的观念、“竞合”观念、共赢合作观念、诚信观念等。

业务转型的长期性

　　当前，国际电信运营商纷纷调整业务战略重点。英国电信在最大程度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对宽带、固网－移动融合、ICT等新业务进行开创性的探索；法国电信把未来战略的重点放在宽带、企业客户应用的移动化以及多种业务于一体的融合服务上；德国电信重新定位战略重点，集中于宽带与固定、移动通信、企业客户三大业务领域；Verizon将移动、宽带、视频作为战略重点；韩国电信将业务的拓展重点集中于固网－移动融合、数字化融合、企业客户ICT解决方案领域。从他们的实践可以看出，宽带、移动、ICT成为当前最重要的业务增长点，业务融合成为最重要的发展方向。

　　目前国内电信业重组的各种传闻和3G牌照发放时间的不确定性，延缓着国内固网运营商向移动业务领域的拓展。3G牌照发放后，同样面临移动市场竞争的更趋激烈、运营经验的相对缺乏、高端客户争夺的困难、移动语音业务也将逐步从成长期开始向成熟期过渡等现实问题。固网运营商宽带业务的品牌体系、组合营销、差异化服务等方面仍然存在较大差距。为了满足大客户的一体化解决方案的需求，近年来国内固网运营商已开始向ICT领域进行拓展。但是当前固网运营商在开展ICT业务方面仍存在管理体系混乱、业务定位模糊、管理经验缺乏、支撑体系薄弱等一系列问题。还需要整合内部资源，进行组织机制创新，加强对外合作，创新业务提供模式，打造ICT专业化的支撑体系等。

网络转型的长期性

　　为了支撑业务的转型，国际电信运营商纷纷实施长期的网络转型计划。

　　英国电信在2004年公布其“21stCenturyNetwork（21CN）”转型战略，宣布了一项总额达100亿英镑的NGN投资计划。从今年开始，BT每年将拿出三分之二的开支集中于21CN和其他新媒介技术。不过日前英国电信副总裁MalcolmWardlaw先生也坦言：“英国电信21CN转型战略将付出10余年的努力，通过NGN、MSAN等多种新技术手段改造传统网络，全面提升现网业务能力。”Verizon计划在今后10年耗资150亿美元甚至更多资金来敷设庞大的光纤网络，以此实现对业务转型的支撑。此外，其他国际电信运营商如SBC的“光速计划”、日本NTT的“RENA”计划、澳大利亚TELESTRA的“FNE”计划、德国电信的2010计划也把网络转型作为一项长期的重点战略举措以支撑业务的转型。

　　当前国内固网运营商网络面临着复杂的网络结构和运营流程，难以满足用户日益增长的业务需求，运维成本居高不下。NGN技术的引进，接入网的光纤化，多种服务网络的IP网络的构建，都是国内固网运营商将经历的过程。中国电信CN2的建设将为中国电信下一代网的发展奠定一个统一的、有较高质量保证的业务承载平台，也将在很大程度上促进国内下一代网络技术业务的全面展开和向融合网络的演进步伐。据有关分析，国内固网运营商向下一代网的演进可能需要10～15年的时间，在这十几年中，仍有许多的问题等待发现和解决。

机制转型的长期性

　　在战略转型的过程中，国际电信运营商的内部组织结构大都也在适时调整，逐渐由以产品为中心向以客户为中心演进。

　　英国电信在2003年按照客户群对原有的组织构架进行了调整。其中BTWholesale作为电话网络运营者身份保持不变；与AT＆T终止合作后，全球业务和IP网络业务合并成新的BTGlobalServices，为跨国公司提供服务；互联网业务并入BTRetail业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。法国电信先后完成对Orange的收购和Wanadoo的股权买断，同时，将业务部门和技术支持部门重新整合为5个业务部门和5个技术支持部门，从组织上保证业务战略转型到宽带、移动通信、企业用户等增长前景较好的领域。

　　2005年开始，德国电信改革其“4－支柱”组织架构，之前的T－Com和T－Online部门合并成立专门的宽带／固定网络的住宅用户部门；移动通信单独一个部门，就是之前的T－Mobile；企业客户部门合并了T－Systems以及“销售网络／德国”，捆绑了集团的大中型企业客户的业务。

　　国内固网运营商要真正建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的内部运营机制，除了组织架构的演进外，在人员的引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展等内部机制方面要做到完全的市场化，还需要一个长期的过程。在组织机制的演进过程中，为使企业在平稳中进行转型，可暂时考虑采用“一企两制”的办法，对于宽带、移动、ICT等业务在运营机制上可考虑采取灵活、快速的工作机制，进行适当的风险投资，运用一定的资本手段进行运作，努力培育其快速成长。