汽车行业的长期制胜战略_研究报告_投资分析_市场调研

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中研网讯：

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　　编者按：

　　本报前一时期陆续编发了麦肯锡公司关于汽车行业发展趋势的一份研究报告，本期是报告的最后一篇。该报告是麦肯锡公司基于与其他合作者共同进行的一项全球性调查完成的。调查对全球250多位汽车行业专家进行了访谈，就未来创新技术、创新技术的成本和市场采用率，以及将出现的相应变化等问题进行了研究分析，提出了汽车行业的制胜之道。这是麦肯锡公司首次发布其中文版本。

　　麦肯锡的调查项目探讨了当今汽车行业所面临的最大挑战：人们对汽车性能的期望越来越高，但希望车价越来越低。由此而来的降低成本压力、技术创新压力，将促使汽车制造商和供应商不断进行变革，这种变革对汽车产业价值链的影响是极其深远的。

　　调查结果认为，在未来10年中，汽车的基本功能不会发生太大的变化。但汽车行业需要引进新技术、培养新技能。这些技能将产生协同效应，传统的汽车部门之间的界限将变得越来越模糊。在电子和软件方面具有专长的公司将在汽车生产的几乎所有领域拥有更多市场。要取得长远的成功，企业需要认识到汽车行业价值链结构将发生的变化并采取适当战略。要通过新的合作方式，从基于职能的价值链结构转向基于知识的价值链结构，这样才能把握更多的机会，特别是对供应商来说。然而，要充分利用这些机会，整个汽车行业需要盘点其现有技能，清楚下一步需要迅速培养的能力。

　　公司必须迎接知识日益受到重视而带来的挑战。与此同时，它们也不应忽略追求卓越运营的目标。降低成本、改进质量管理和优化流程，现在是并且未来也将是任何盈利性增长战略的基石。

　　麦肯锡调查项目显示，详细地模拟未来的情景可能是决定战略行动方案的一种很有价值的方法。采取这样的方法，公司将会拥有优势，能够成功选择自己的战略，为它们的未来带来最大成功。

　　长期制胜战略所需的技能

　　前文曾述，面对市场竞争压力，要实现盈利性增长，可以采用整合战略、创新战略和专业化战略。盈利性增长不是一个基于成本和质量意识的商业战略的副产品，而是抓住所出现的增长机遇的结果。上述三个战略都会带来收入的增长和盈利的提高。

　　“创新型公司”的发展和盈利潜力最大。但是，它们所冒的风险也最大。如果它们在技术和专长方面实现了所期待的进步，那么它们将享有长期的竞争优势。

　　另一方面，“整合型公司”即使增长势头强劲，也只能获得平均水平的回报率。“专业型公司”如果期望获得高于平均水平的增长率可就不对了，因为现在汽车行业的价值链正在发生急剧变化。此外，如果主要侧重于现有技术而未对新技术进行投资，那么公司所面临的风险将显著加大。

　　因此，选择看起来最吸引人的战略并不能保证在商业上取得成功。不同的战略方向要求有一系列不同的素质和能力。公司应首先判断自己在开发、生产和交易方面已经具备了哪些关键技能，然后调整这些技能，使之更好地与最佳模式相符。

　　汽车行业的战略选择方案

　　选择战略方案，第一步总是要客观地分析目前的技能；只有这样，公司才能判断哪个增长战略最为有利。

　　零部件供应商的战略选择方案

　　一般说来，零部件供应商一定会从汽车价值链的破碎中获益，因为这将大大提高它们在价值创造中的参与度。但不是所有的供应商都会在同等程度上获益。这个行业在接下来的几年里将出现整合，而供应商的数量将大幅减少。因此，公司必须直面汽车价值链所带来的挑战。

　　供应商必须充分利用实现盈利性增长的两个机会：改进运营业绩，并且采用整合、创新或是专业化战略。同时，它们必须密切注意它们现在服务的或者想要服务的整车制造商的采购方式。

　　我们的研究证实，整车制造商有两种截然不同的采购情况。一组整车制造商将竞争机制运用于零部件供应商以取得成本优势。与此相反，另外一组整车制造商则运用合作机制，通过联合改进产品设计和质量来取得优势。对零部件供应商来说，其中一组未必一定比另一组更合意。对供应商而言，重要的是，要认识和了解这两种不同的方式，以便能够有效地确立自己在市场中的长期地位。

　　日本的整车制造商特别擅长利用这两种不同的采购方式获益。它们通过合作确保创新，利用市场机制保证获得有竞争力的价格。这个战略的一个重要组成部分是拥有高效的供应商优化团队，能够在供应商的工厂推行改进措施。

　　整车制造商的战略选择方案

　　与供应商相比，整车制造商处于不甚有利的地位。由于创新的影响，整车制造商在总体价值创造中的份额将从现在35%~25％的水平下降。与此同时，整车制造商对车辆开发的贡献也将急剧下降。整车制造商因而面临这样的挑战，即拥有太多并不具备开发新技术的资格的工程师。这将使整车制造商更加难以培养具有国际竞争力的新技能。

　　然而，整车制造商的状况并不像看上去那样糟糕——只要它们能够实现卓越运营。像零部件供应商一样，整车制造商应该分析它们目前的经济状况，并且开始运用相关的优化工具。此外，整车制造商可以学习供应商的战略，培养电子和软件方面的专长。它们也可以采取在它们的专长领域内集中进行整合、创新和专业化的战略，尤其是发动机和车身系统。它们这样就能够保住价值链的组成部分，阻止想要挑战它们的供应商。

　　不用说，阻挠供应商的战略并不总是最好的办法。保时捷提供了关于这一点的很有说服力的例子，因为该公司把大举外包和专注于其产品设计这个核心能力结合起来，成功地发展成为汽车行业中利润最为丰厚的公司之一。采用这种做法，该公司放弃了自行开发和生产汽车的很大部分。保时捷的关键技能在于能够将单个部件与车内设计协调起来。

　　营销技能也会起到重要作用。事实上，在将开发和生产交给了供应商的领域，营销成了决定性的因素。市场营销和市场细分是使像戴尔和康柏这样的个人计算机制造商取得成功的原因，尽管它们的作用主要是把众多供应商制造的零件组装成一件件商品。另外，戴尔和康柏还提供设计、形象和服务。个人计算机制造商还可以把“内置英特尔处理器”的标签贴在包装箱上提高利润。把这种方法应用到汽车行业，我们发现整车制造商也可以从某个特定部件的单个供应商的实力和优势中获益。这个想法可能为整车制造商和供应商之间的合作开辟新的道路。