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抓住时机 应时而变－－“迎接电子信息产业转型”系列报道之二
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2005-9-20
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- 中研网讯：
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在我们身边，企业战略转型的消息不绝于耳。
2008-2009年中国移动位置服务(LBS)研究咨询 移动定位业务产业如今在日常生活中有广泛的应用空间，除了应用在城市交通智能化，还可以应用于汽车2008-2009年中国路由器行业研究咨询报告 2008年上半年，中国新增宽带用户959.3万户，总用户数达到7600.7万户，用户数继续保2008-2009年中国计算机零配件行业研究咨询报告 近两年，以CPU厂商的高速发展为代表，硬件技术经历了突飞猛进发展。新技术的应用，新产品的发布2008-2009年中国笔记本电脑行业研究咨询报告 2008年三季度国内笔记本电脑市场销量达到218.7万台，同比增速为34.5%，增速明显回落
2005年初，中国电信工作会上，中国电信集团新任总经理王晓初提出中国电信要从传统的电信运营商向综合信息服务提供商转型。在王晓初的设计中，法国电信是中国电信转型可效仿的模本。
中国电信以及很多的电子企业，以前所未有的主动自觉的态度开始对企业的发展战略进行思索与选择，以更为市场的眼光发展有卖点的业务。这一转变的背后是市场的压力，竞争的压力。抓住企业战略转型时机
在企业家眼中，现在的中国市场正面临着全球最大的企业转型时机，带给企业家这一判断的支撑要素有三个方面：
来自万盟投资公司的董事长王巍说，首先是中国基础制造业的崛起。但与此同时，一些产业如信息产业在从大到强的转变过程中，遇到了产业发展瓶颈问题，对身在其中的企业来说，就有了切实的企业战略转型的需求。
二是党的十六大后新的制度保障，为民营企业提供了千载难逢的机遇。民企同样也是信息产业发展的一支重要力量。对于信息产业的民企来说，要抓住机遇，也需要快速的企业战略转型，以便更适合于产业和市场对企业自身的要求。
三是中国市场的特殊要求。中国每年新增市场规模相当于整个澳大利亚的市场规模。市场的诱惑与压力同在，逼迫着企业和企业家要主动自觉地调整。
和君创业研究咨询公司董事长王明夫说：“中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择就是产业选择战略，即不断选择新的有生命力的产业。对企业而言，至高无上的战略应是选择主业。在核心产业衰退前，必须毫不迟延地创造新的业务。”
这在电子信息产业各领域都不乏实例。2004年秋，中国电信有两个合作仪式，一是与消费电子巨头长虹以IPTV为落点的战略合作，一是与Intel在个人电脑领域的合作。长虹8000万的用户数量是中国电信与之合作的重要卖点。中国电信期望借助长虹的8000万客户终端将它的增值服务送到千家万户。而Intel在电脑销售上已有成熟的渠道，中国电信通过Intel强大的渠道体系，可以将其增值服务内置于每台电脑上，让用户通过消费增值服务为中国电信带来现金流埋下伏笔。
2005年夏天，由中国电信担任盟主的中国中小企业信息化联盟成立。
这一联盟中浮动着九家企业的身影，包括微软、联想等内外巨头，尽管雏形还未成熟，但这一联盟中产业链的意味日益浓厚，包括硬件提供商、软件提供商、服务提供商，一起切分中国多达2000万户的中小企业客户市场。而中国电信在价值链中则担纲着核心平台运营商的重要角色。
这背后是中国电信的转型战略，这一系列动作是转型战略的具体落实。
在IT领域，联想同样也没有闲着。2005年，联想以蛇吞象的方式并购了IBM的PC业务。联想先是多元化，既而取道国际化，曾一
度在软件、服务器、PC、手机，甚至是房地产等多个领域频频出手。几番转手后联想将战略重心锁定PC，并不惜重金收购了IBM的PC业务，杨元庆的办公室也不远万里搬到美国。不惜重金的背后是联想要强力贯彻它的战略，将其核心竞争力定位在PC，它的资源也重点向核心业务集中。所以，当联想在美国接下抢自戴尔手中的一笔大订单时，联想长出了一口气。订单是联想转型战略得以走下去的重要底气。
TCL在消费电子领域是一只黑马，富有攻击性。在国际市场上，TCL频频上演并购秀。先是在2002年收购了德国老牌的家电企业施耐德，将其品牌和市场资源整合囊中；后又收购了阿尔卡特的手机业务，TCL在对阿尔卡特的手机业务中占据了充分的主导权。同时，TCL不断进行自身业务的脱胎换骨。由史万文领衔的多媒体事业本部成为调整后的TCL的重要部门，这一部门之所以被加以强调，是因为这直接与TCL称霸3C领域的战略相关。
并购本身不是目的，而是并购完成后，TCL将会获得它想要的市场资源、品牌、渠道和技术资源。并购行为的背后是TCL国际化战略的势在必行。对此，TCL总裁李东生有清醒的认识。在2005年上半年，TCL在连续几年的鲸吞之后，出现了消化不良，首次出现了探索性亏损。
这丝毫没有动摇李东生国际化的决心。中国企业要真正长大变强，要在国际市场活得好，就必须实施国际化战略。这一战略思路的主导，使得TCL在企业转型之路上走得无比执著。因此，在李东生眼中，成为一家3C融合的国际性公司是TCL的理想，也是TCL能活得更好、变得更强的凭借。
企业战略转型的诱惑与挑战
任何企业的战略转型，绝非一蹴而就，更无法一劳永逸。中国通信企业协会秘书长郝为民曾经说过，企业战略转型是一项复杂而长期的过程，这特别像是在大海中行船，要稍微掉转船头是有风险的。但不调头肯定不行，要调头就有风险。因此，企业在进行战略转型时就要格外慎重，顶得住诱惑，明白自己最想要的是什么。
无论是对于中国电信、联想或是TCL，要实施企业战略转型，还要面临着很多变数和挑战。
挑战来自几个方面：一是新业务与现实赢利之间的矛盾。中国电信无论是在中小企业信息化方面的布局，还是在IPTV方面的努力，或是在互联网增值服务方面，都必须要考虑资源投入与现实收益之间的比率。作为新业务，前景看好，但现金流可能并不理想，这对以追求利润为目标的企业来说不无压力。同样，联想在收购IBM的PC业务之后，如何保住IBM在美国本土的订单，维护其高端客户，不断拓展新客户，以弥补联想在美国庞大的运营开销，并实现既定的赢利目标，对完成并购后的联想来说，都并非易事。TCL同样也遭遇着利润下滑的苦恼。成功需要成本，对于李东生来说，挑战在于：要使国际化战略成功落地，TCL能够成功挺过扭亏为盈的过渡期，在国际化战略中步步为营。
二是在战略转型过程中，与之相配的机制、体制的转型与整合。新旧体制与机制的整合是给企业家出的一道难题，如何协调好其中矛盾，掌握好平衡的艺术，走好钢丝而不掉下来，对于企业家来说是一种现实的挑战。
李东生在论及TCL的国际化战略时，曾经说过一句话，我们想到的都发生了，我们没想到的也发生了，一语透露出企业要完成一
项战略的艰辛与不易。对于很多企业来说，都要经历这种历练。京东方副总裁冯蔚东也曾感慨过京东方要从单纯的面板生产转变为打造液晶显示屏价值链，其过程并不容易。在很多产业热点领域，如平板显示器、3C融合等领域，一批想有作为的企业如TCL、京东方、上广电都在投身其中。但在这些需要高投入和长期坚持的领域，要在战略战术上都坚持着走下去，企业需要长期作战的勇气，更需要外力的支持。 - ■ 与【抓住时机 应时而变－－“迎接电子信息产业转型”系列报道之二】相关新闻
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