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ZARA究竟是如何在中国服装行业大小通吃的?

  2016年4月13日 来源:中国服装网   责任编辑:NiuLi   繁体
很少有人知道,这一国际时装巨头总部并不在繁华喧闹的首都马德里,而是位于西班牙西北部一个名不见经传的小镇——阿尔特索。然而这个小镇却控制着一个遍布全球80多个国家、拥有7000多家店铺的庞大网络,时刻掌控着全球快时尚风向标。
中研网讯:
  很少有人知道,这一国际时装巨头总部并不在繁华喧闹的首都马德里,而是位于西班牙西北部一个名不见经传的小镇——阿尔特索。然而这个小镇却控制着一个遍布全球80多个国家、拥有7000多家店铺的庞大网络,时刻掌控着全球快时尚风向标。
  
  ZARA究竟是如何实现在中国服装行业大小通吃的呢?
  
  1、快速反应
  
  当电影或电视媒体中出现新的流行元素,ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内,ZARA只需两周的时间,而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。因此Zara在快速消费品领域里创造了一个供应链的神话——ZARA每年设计1.8万个新样式,平均每2至3周就能够有新款上架,它可以做到7天生产、14天下柜、30天上柜。每年共推出约5万种新款时装。另一个时尚品牌GAP,一年也只能推出4000款。Zara可以快速捕捉到顾客偏好并迅速做成服装,然后送到世界各地的分店,西班牙媒体说:“设计师在电脑上设计的一件服装最快在两到三周内就可以到达顾客手中。”
  
  当然,与之相匹配的是Zara的设计速度,几百名设计师默默无闻的工作,平均20分钟就可以设计出一件衣服,这是是H&M的4-6倍。因此Zara对时尚的反应能力无人能及,那么Zara是如何精准的搜集这些碎片化的时尚元素呢?
  
  2、时尚捕捉
  
  Zara的设计师是典型的“空中飞人”,他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间,或者出入各种时尚场所。因此ZARA的设计灵感来源于大量分布在酒吧、秀场、时装周等时尚前沿阵地,通常,一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久,Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。也因此洲,每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式——Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。除此之外,收集时尚元素的最佳地方是店铺,因为只有在店铺才能了解顾客的需求。店铺提供销售数据,再将其递交给店面经理,店面经理整理完毕后将结果交给设计部门,设计部分按照顾客需求设计出款式,再将其递交给商业部门去评估成本和价格,之后再开始打板制作。因为顾客对于时尚的需求是变化的,从店铺收集的资料是具有时效性的,因此。这也就意味着设计师们不再对设计起决定性作用,而是需要洞察消费者的心理需求,这是一种倒行逆施的设计理念。

  
  因此ZARA虽然不是时尚的第一倡导者,却可以依靠店铺收集当下流行趋势,以最快速度把当下的流行变成现实的行动者!有人称“ZARA是一个怪物,是设计师的噩梦”,因为ZARA的快速反应无疑会使大牌设计的溢价值大大降低。因为无论多么大牌的服装,从设计到上柜的周期至少达到了6-9个月甚至更长,所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大,最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆,畅销的又补不上,只能眼看着大好的销售机会流逝。
  
  3、强物流
  
  很少有人知道Zara物流仓库(是亚马逊的9倍),仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。Zara在物流方面,所有的远程运输都是飞机,而不用货船。它们甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用。
  
  ZARA的配送系统也十分发达,大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心,该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地,ZARA借用光学读取工具进行产品分检,每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表,不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地,通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物,美国的连锁店需要48小时,日本在48小时-72小时之间。在信息化手段的干预下,ZARA出货的正确率高达98.9%,而出错率不足0.5%。
  
  纵使花费了高昂的成本去追求快,但是ZARA通过其它方面优势依然可以使毛利率和净利率仍然和H&M不相上下,而且ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。ZARA更着重于快速、灵敏的反应速度,达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度。
  
  水木然点评:正是因为Zara的反应速度、设计速度、和物流速度都有很大突破,所以ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天,店铺每周会向总部下单两次以补充产品,存货周转率比其他品牌高3-4倍。而且平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌则为50%。
  
  4、不营销
  
  Zara品牌管理策略,有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。这一点非常另类。Zara的广告额只占销售额的0.3%,远低于行业3%到4%的平均水平。另外Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到,并且一般只打8.5折。
  
  不在广告宣传上做较大投入,但却注重商店所在地理位置,往往选择城市黄金地段开设店面,这些旗舰店往往外观豪华,面积也大,能给消费者带来一种独特的购物体验。
  
  每一种款式在同一家店面的数量很有限,而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象:一个是这个店面的服装销售得很快,另一个是店面的服装总是新的。
  
  并且ZARA重视橱窗设计,让橱窗成为最有效的广告。正如萨拉的创始人阿曼西奥·奥尔特加所言:“时尚就在大街上。街道就是展示时装的最好的T台。萨拉就是时尚。”
  
  因为将店面作为展示的窗口,顾客也会乐于把逛ZARA当成一种发现时尚的乐趣。有统计显示,顾客平均一年去ZARA17次,其他品牌只有4次。
  
  另外,ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量,而是注重款式的多样性。ZARA每一款服装的生产数量都非常小,这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的,就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略,对于同一种款式的服装,零售店的库存一般只有几件,或许由于你的一时犹豫,从而错失了最终拥有它的机会,因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼,换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。5、大数据
  
  IT系统已部署到Zara每个门店,每个店自己有自己的货单,但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。
  
  门店经理则负责查看店中的货品销售情况,然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总,发给西班牙的工厂,以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;Zara对门店经理的考核,则是看该店的销售有没有上升,如果出现货品积压,就由门店经理为这些库存埋单。
  
  Zara有一个全天候开放的“数据处理中心”。每一个零售网点都可以通过该系统追踪销售数据。此外,顾客的反馈也能在系统上反映出来,Zara能够很快发现哪些款好卖,哪些款滞销。
  
  走进ZARA店内,柜台和店内各角落都装有摄影机,店经理随身带着PDA。当客人向店员反映:“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”,这些细微末节的细项,通过Zara内部全球资讯网络,每天至少两次传递资讯给总部设计人员,由总部作出决策后立刻传送到生产线,改变产品样式。
  
  这样的作法YE大大降低了存货率。同时Zara分析出相似的“区域流行”,在颜色、版型的生产中,做出最靠近客户需求的市场区隔。
  
  H&M一直想跟上Zara的脚步,成效却不彰,这是为什么?
  
  因为H&M的供应链中,从打版到出货,需要三个月左右,完全不能与Zara两周相比,无法支撑大数据供应的庞大资讯。大数据运营要成功的关键,是资讯系统要能与决策流程紧密结合,迅速对消费者的需求作出回应、修正,并且立刻执行决策。
  
  在水木然看来,ZARA创造的是一个全新的商业模式,追求的是“高速度、小批量、多款式”,这三大特征才是快消品行业的大势所趋,当然这也是一个完完全全基于顾客需求的商业模式。
  
  5、金融链
  
  Zara在全球绝大多数的生产都是外包给第三世界的加工厂来做的。它自己业务的核心是品牌设计和渠道拓展上。当然也有很多品牌也是这样做的,但是Zara的精髓并不在此。
  
  中国的很多做代加工的工厂总是被库存回款所拖累,所以跟品牌的衔接性太低,供应关系非常脆弱,但是Zara分布在全球的2000多个加工厂却可以做到随时开工,它是怎么做到的呢?
  
  Zara打通了和供应商的金融关系,使跟它合作的加工厂不再需要为资金而烦恼。比如某下游加工厂需要生产出价值2000万的产品提供给Zara。一旦缺少资金,这个工厂就无法运转。如果按照传统金融业态的方式,这个加工厂需要独立去银行担保贷款,而银行需要办理抵押手续,非常麻烦和周折。
  
  而Zara可以为它在全球的2000多个核心供应商提供最快速的在线融资。在基于端到端的电子化的系统上,Zara的供应商只要提出一个申请,总部就会从香港或者新加坡,根据相应需求调拨资金直接汇到他的中国账户上,24小时就可以完成这样一笔融资,不需要任何复杂的手续。世界各地的加工厂不再需要为资金而烦恼。
  
  这些资金来自于高效、发达的资本市场,Zara显然搭建了一个更高层次的金融环节,这也促进了整个Zara生态圈的快速成长。Zara获得了与所有供应商合作的管理体。
  
  所以,今后一个组织的核心在于整合更高层次的生态圈。未来不再是价格、技术之间的竞争,而是生态圈之间的竞争。生态圈的模式应该是这样的,物流是基础,信息流和资金流是支撑,文化是顶层。这才是未来组织的竞争力所在。
  
  
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