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安踏变形记 安踏是如何成为“带头大哥”的?

  2016年4月27日 来源:搜狐   责任编辑:fengshaojie   繁体
中研网讯:

安踏变形记

重视终端,深入国内市场腹地,这是安踏踏过百亿门槛的法宝,但体育大风口之下,如何真正提升品牌价值,仍前路漫漫。

厦门观音山视野开阔,天气晴好的时候,可以隔海眺望金门。此处一座座高楼鳞次栉比,包括我们熟知的许多晋江品牌——安踏、特步、匹克、鸿星尔克等都在这里扎根,或许就在五年前,很多人还无法将其区分清楚,也许不会有人想到,在这一众晋江系的体育品牌中会诞生出国内体育用品的行业老大。

自从2012年业绩赶超李宁之后,安踏便成为晋江品牌中的“带头大哥”,其董事局主席丁世忠在这一群体中虽然年龄最小,但威信颇高。刚过完春节,他神情轻松,一身运动装扮。每年春节,他都会与相熟的几个企业家一起度假,今年他们的选择是滑雪,聊的主题是“寻找兴奋点”。

究其原因,在于安踏2015年的业绩突破百亿门槛。财报数据显示,公司营收达到111.26亿元,同比增长24.7%;经营溢利为26.97亿元,同比增33.6%。与其他行业纷纷在冲击千亿门槛相比,这并不是一个多么了不起的数据,但却到达了国内体育用品公司业绩的最高点。要知道,2010年,李宁营收达到94.79亿元,逼近百亿之时,国内体育用品行业遭遇了前所未有的库存危机,这给低调潜行的安踏提供了赶超的好时机。最早摆脱库存困扰后,安踏业绩一路高歌猛进,直到稳坐第一。

但是,对于中国体育企业而言,规模之外更大的命题,永远是品牌本身的进阶。即使在突破了所谓百亿魔咒之后,丁世忠也知道,论品牌认知,安踏与身后的李宁还有差距,遑论阿迪耐克,品牌突围是比规模突围更为紧迫的命题。

劫后余生

时至今日,国内体育用品公司还对2012年出现的几乎摧毁行业信心的库存危机心有余悸。在经历了长达十年的黄金年代之后,国内的体育用品公司纷纷从高点陨落,2012年李宁出现了上市八年来首次亏损,接近20亿元。同年,虽然安踏在业绩上以不到10亿元的优势赶超李宁,但也出现了上市五年以来的首次下滑。

冰冻三尺,非一日之寒。多年来对终端销售的忽视,对大批发模式的依赖,使得体育品牌的库存危机在2011年就初露端倪。关键之道体育咨询有限公司创始人张庆对《中国企业家》回忆说,过去品牌商将产品卖给经销商,一年有4个季度的订货会,经销商订完货,品牌商的任务就算完结。这种销售模式的直接后果是,品牌商对市场的需求变化不敏感,同时也无法感知消费者对产品的诉求。

在这一背景下,安踏率先提出了“零售转型”,转型的核心在于快速收集顾客的反馈意见,开发受市场欢迎的产品,提供精准的订货指引,鼓励经销商灵活的采取补单,让店内的库压水平保持稳定和防止库存积压。

作为安踏的前员工,马岗回忆起来这次改革,认为并非易事。如果说每年增加2个订货会,还比较容易推进的话,那对终端店面的改革,不是依靠品牌商自己就能完成的。这需要经销商进行更多的配合,其中一个细节便是要求安踏所有的店面中都安装ERP系统,了解店面的销售信息,方便及时补货和更新。而对于销售不佳的店面,则被要求关闭。

经销商并不愿意接受这样的监控,他们并不希望将真实的数据分享给品牌商。改革遭遇阻力之时,丁世忠决定,协助经销商在全国主要的县市开设旗舰店,给其他经销商“树立典型”,重点店铺做出效果之后,再往下推进便容易了一些。

一个不容忽视的细节是,在当时国内“轻公司”盛行,李宁的模式备受推崇,但在库存压力之下弊端尽显。经销商不受管控,渠道出现混乱。而丁早就意识到了这种模式的“不可持续性”,安踏要求经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式,直接开设直营店,加强对渠道控制。在其余运动品牌还深陷泥沼之时,安踏在2012年底,库存处理便基本完成。

对零售环节的改造,加快了安踏平均存货的周转日数,这是指企业从取得存货开始,至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少,说明存货变现的速度越快。2014年,安踏的这一数据为58天,而同期李宁为109天。

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