成长型企业转型

在我国80%的企业属于成长型企业。这些企业在创立阶段，抓住了有利的国家政策和市场机会，实现了快速发展，然而随着外部环境的变化：如行业增速放缓、竞争激烈、利润空间下降等，使企业过往的竞争优势难以为继；同时，随着企业规模不断扩大，企业内部各种管理问题也开始凸显，面临可持续成长的困境。值占国内生产总值的比重为2%左右。

◆ 成长型企业的特征

所谓成长型企业，是指那些在一定时期(一般考察时限为3～5年)内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。在企业生命周期模型中，这些企业已经渡过了为生存而战的婴儿期，处在学步期到盛年期之间。这些成长型企业往往拥有比较优质的产品或比较成熟的项目，具备较快的发展速度和很大的发展空间，对未来增量发展有着积极的预测，同时也有着宏伟的目标。但成长型企业管理系统比较薄弱，更多依靠的是老板和个人的执行力，主要靠领导的权威在推动企业的运作，而不是靠机制去运作。

 

◆ 成长型企业的困惑

成长型企业在过去取得了辉煌的成绩，但同时面临来自战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战。

 

1、战略不落地：

 

有大方向，没有清晰的战略规划

战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚

战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划中

有目标和行动计划，但是执行零散，没有跨部门协同、没有监控

 

2、机制无活力：

 

家族式管理，所有权与经营权不清晰，职业化程度低

老板凡事亲历亲为，老板外出很多事情先搁置，老板返回排队签字

组织职能缺失、权责不清晰;纵向多头指挥、管理交叉

员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心

 

3、管理很薄弱：

 

计划性差，领导忙于救火，组织绩效低

跨部门扯皮多、协同难

制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实

各岗位缺乏专业的人做专业的事，各级经理不得不忙于下属该做的事

依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误

 

4、IT缺支撑：

 

业务需求不断提出，IT不给力;业务和IT相互指责

运营分析的数据难获取、标准不统一，领导关心的关键指标报表看不到

关键系统如何选型如何实施缺乏经验，导致一拖再拖

IT如何落实管理意志和制度要求，保障流程刚性执行力

IT作为非主营业务重点，如何低成本且稳定运营

◆ 中研普华解决方案

除了波士顿矩阵、波特行业结构模型-五种“竞争力”分析、结构--行为--业绩模型（S-C-P）、波特价值链分析外部因素评价矩阵（EFE）、内部因素评价矩阵（IFE）、SWOT分析矩阵逻辑树（问题树）这些常规的转型升级工具外，还将结合成长型企业的实际运营情况，提供专业的公司运营、人力资源等研究工具。

 

1、建立有效的沟通模式，提高战略制定的效率和可行性，确保达到战略共识、行动一致；

 

2、进行组织效率诊断和战略匹配分析，明确组织改革目标，协调结构设置；

 

3、设置高效的管控模式，实现战略协同、权责明确、降低成本等目标；

 

4、实现人力资源的有效规划，构建完善的员工培训体系、员工能力模型和人才选聘机制，实现人才战略贮备和培养，降低人力资源风险；

 

5、设计绩效考核管理体系和薪酬激励体系，提高员工工作热情和工作效率；

 

6、实现人力资源与战略发展和业务战略发展紧密结合。