工程勘察设计行业人力资源管理体系

近年来，我国提出了粤港澳大湾区规划、长江经济带战略、“一带一路”倡议、西部陆海新通道规划、新型城镇化、美丽中国、乡村振兴等一系列重大战略与举措，将形成大量工程项目及投资，为工程技术与设计服务行业带来新的市场空间。

图表：2021-2023年工程勘察设计行业人力成本投入

资料来源：中研普华产业研究院

根据中研普华产业研究院发布的《2024-2029年中国工程勘察设计行业市场全景调研与发展前景预测报告》显示：工程勘察设计行业作为知识密集型和技术密集型行业，对高技术人才的需求量大，这直接导致了人力成本在总成本中占据较大比重。人力成本投入反映了该行业对高技术人才的依赖程度以及企业的运营成本结构。工程勘察设计行业人力成本投入从2021年的3844.8亿元上升到2023年的4732.9亿元。

一、行业人才供应现状分析

2023年，具有工程勘察设计资质的企业年末从业人员482.7万人，同比减少1.1%。其中，从事勘察的人员16.4万人，同比增长1.0%;从事设计的人员107.7万人，同比减少0.9%。

2023年年末专业技术人员240.7万人，同比增长2.2%。其中，具有高级职称人员57.6万人，同比增长8.0%;具有中级职称人员87.4万人，同比增长3.4%;具有初级职称人员62.4万人，同比减少0.2%;其他人员33.3万人，同比减少5.2%。

二、人才队伍主要存在问题

有效的激励措施是调动工程师积极性的重要手段，可以有效的发掘他们的潜能及创造力。尤其在当前对人才资本特为重视的今天，激励已成为工程勘察设计领域人才自主流动的动力，通过激励机制的运作，不仅可以吸纳集聚特定区域所急需的人才，而且还可以避免人才流失给当地发展造成不利的影响。

高端工程技术人员存在区域分布不均，高端工程技术员向经济发达地区集聚。近年来，虽然江苏省工程技术人才增长较快，集聚的人才较多，但仍有较多工程勘察设计人才任用与激励制度问题存在。

1、工程勘察设计人才激励方法缺乏系统性

目前，由于我国大多勘察设计院的人才激励机制正处于从传统的人治管理向现代人力资源管理的过渡阶段。无论是国有企业还是民营企业在人才激励方法上，虽然开始引用了许多行之有效的激励手段，但在人力资源开发与管理的实际工作中，仅仅是简单的套用，缺乏与人才自身需求相结合，激励效果不明显，不能显著提高单位人才的积极性;有些方法虽被引进但却闲置一边，有待进一步开发;而有些方法被单位采用后产生了一定效果，但因缺乏进一步改进与完善，造成效果并不理想。如何消化、吸收先进的人才激励手段，并结合我国勘察设计人力资源现状和人才特有的价值观以及独特的自主环境，是致力于改善人才激励方法面临的一个亟待解决的问题。

2、工程勘察设计人才激励氛围营造力度不够

计划经济时代不合理的人才体制仍对我国较多勘察设计单位产生较大影响，特别是传统人事管理思想对很多单位领导的观念、方法产生根深蒂固的影响，使其不能适应现代人力资源管理的要求。在企业文化建设方面，共性多，个性少;落实在口头上的、形式上的多，领导亲自将企业文化落实到实处的少，很难激发人才的积极性，无法真正具有归属感。而对于致力于人才激励而言，用好人才、激励人才是单位的一个核心内容，激励氛围的营造力度不够已经严重影响了相当一部分单位竞争能力的提高。

3、工程勘察设计人才激励标准不一

在激励人才项目设置中存在不合理、奖励名目不规范等问题。针对这些问题，迫切需要我们加强研究，进一步建立和完善人才激励政策，营造良好的人才激励机制，大力引进高层次、复合型人才和紧缺急需人才，充分调动并激发现有各类人才的作用，以满足新常态下单位的发展与竞争需要。

三、行业人力资源构建体系

建立人才结构调整与专业结构调整相对应、相协调的动态调配机制。加强预测工作，适时分析研究随着本院改革发展所带来的对人才的需求和变化，及时采取应对策略，通过市场配置和内部培养相结合的方法，进行动态调配，使人才资源开发与管理始终处于一种主动激活而非被动反应的状态。把解决因人才互相“挤压”而造成流失的问题列入动态调配机制的系列之中，引导院内人才的合理流动。通过人才合理调配和流动，使之能在最适合发挥自身才干的岗位上发挥最大作用，达到人才资源的配置和使用最优化。

建立全方位、全过程的人才开发成长机制。以一年考察，二年选拔，三年重点培养为途径，抓住跟踪人才、发掘人才、培养人才、使用人才四个关键环节，组成人才开发链。以“青年发展导航规划”为载体，将15%的人员作为重点跟踪对象，通过重点跟踪，确定重点培养对象，作为梯队后备力量进行滚动调整。有意识地安排重点培养对象参与重大工程和重要项目，参与工地的现场实践，为他们提供和搭建施展才华、锤炼提高的平台。大胆提拔在工作实践中脱颖而出的优秀拔尖年轻人才，让他们在各类管理岗位或专业技术职称晋升中得以重用、委以重任。

建立人才吸纳和使用的“柔性流动”机制。坚持人才柔性流动理念，充分利用国内外人才资源和智力资源为企业发展服务，做到“最佳年龄段用人”，“用精英人才的精英阶段”。运用户口不迁、编制不转、智力流动、来去自由等方法。开展单位部门之间的合作，通过人才互借来实现人才和技术交流，达到互利互惠的双赢目的。

建立以业绩为取向的人才评价机制。在坚持德才兼备原则的基础上，把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。坚持人才选拔公开、公正、公平，坚持公示制、任期制、聘任制，坚持能上能下，能进能出。鼓励人人都作贡献，人人都能成才，运用市场“赛马”的用人机制，贯彻优胜劣汰原则，营造以业绩取舍人才的用人氛围;并探索建立起以业绩为主要依据的人才价值分析、人才价格定位的科学评价体系。

建立人才分层分类培训管理机制。建立统一规划、政策支持、经费保障、分级实施，创新完善教育培训机制，实行中高级人员每年100课时，其他人员80课时的在职培训计划。研究人才培训的动力机制，完善学习培训的考核督学制度，使培训与考核、晋升挂钩，逐步健全先培训后上岗和定期进修制度。激活培训管理，制定考核评估及培训反馈制度。

建立人员适度流动的淘汰机制。树立“无功便是过”的观念，在规范考核、严格考核的基础上，加快建立完善机制，形成人员能进能出的适度流动，通过积极的吸纳引进，使专业技术人员队伍不断得到充实、更新，同时又通过适度流动疏通出口通道，达到提高队伍总体素质的目的。