一是在引进中高级职称人才时给予特殊待遇。基层引进中高级职称人才时给予安家费，建议中级职称5万-10万元、副高级职称10万-15万元，按引进服务合同年限分年补助；或者按特设岗位单核绩效1万-2万元/年，按履职情况考核后发放，不计入绩效总额。
二是在基层空编情况下优先保障基层公招、考核招聘指标，以解决非编人员入编困难，稳定人员队伍和满足基本医疗。
三是解决核定的非编人员每月基本工资3000元/人，保障非编人员工资和五险一金，缓解基层资金负担和增收压力。
四是开展定单式培训和人员有序流动。针对性加强管理培训生等方式给基层定向培训专技人员，签订合同和约定服务期限，保障基层用得上、留得住。基层培养的人才申请调离按程序和约定服务期限，不符合条件的严格控制，避免基层作为培训基地。
二、窗帘窗饰行业中层人才招聘策略
1.准备，基础工作不可少
经济基础决定上层建筑，中层招聘也是如此，中层培训也是相当重要的，众多中层管理培训课程，也是可以参考学习，对中层招聘有个更深刻的了解。基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展速度和最终的招聘效果。那么，在中层人员招募上，我们应该做好哪些基础工作呢？按照通常情况来讲，中层人员招聘的基础工作主要包含这几个方面：第一方面，审核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性对整个招聘效果发挥着决定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整个招聘效果的评估就大打折扣，因此，当接到中层人员的招聘需求时，我们务必要审视其必要性所在，如分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他方法等。第二方面，明确招聘目标和招聘理念。目标和理念影响着行为和结果，只有明确了招聘目标和招聘理念，我们的招聘行为才能做到有的放矢，招聘效果才能有保证。与此同时，有一点需要说明的是招聘目标的设定一定要遵循SMART原则，尽可能地细化，因为目标的可实现程度和细化程度也对目标的效用发挥着制约的作用。第三方面，完善岗位分析说明书。对中层管理者进行中层管理培训。岗位分析说明书是开展整个招聘活动的方向性基石，如果离开了规范化的岗位分析说明书，那么整个中层招聘活动机会陷入一种及其混乱的状态中，对此，在布局中层招聘之前，企业人力资源部用人部门一定要采取与用人部门负责人协商的方式制定和完善岗位分析说明书，奠定整个中层招聘活动的基石。
2.渠道，读懂“理性”的意义
当一个招聘需求提出时，企业首先会想到的是“我需要什么样的人？”，第二则是“怎样去找到这样的人？”。怎样去找到这样的人呢？这就关系到招聘渠道甄选的问题了。就中层选拔来讲，其渠道可谓是纷繁复杂，眼花缭乱，在内部渠道上，它有内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等，在外部招聘渠道上，它又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。面对如此多而杂的招聘渠道，企业应该如何选择呢？答案是读懂甄选渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合工作。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如内部晋升有的优劣在哪里？网络招聘有哪些优点和缺点？现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到“理性”选择；第三，就是做好结合工作。具体说来，就是将已经获取的岗位特性与渠道优劣进行优化组合。如中层是企业中的一个重要而又特殊的阶层，其渠道上的要求就是快和准，那么哪一种渠道具有这方面的特性，我们就应该选择哪一种渠道开展中层招聘工作。
3.录用决策，找准依据是关键
开展完面试之后，我们就需要做出录用决策了。但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，我们如何才能保证录用决策的准确性呢？答案是找准依据是关键。面对繁多的面试信息，我们必须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：其一，企业自身的文化。企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。其二，工作经验。也许在录用上我们不能唯经验主义者，但我们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。
4.评估结果，基本指标的较量
招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。
5.人才储备，“赢在中层”的稳定器和助推器
通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的方法，但深究下去，我们不难发现此种方法所带来的风险也是比较大的，一旦内部或者外部在阶段时间内没有合适的人才时，企业就只能被动的等待。所以，在中层人员招聘上，企业一方面要紧盯外部，一旦发现企业所需的合适“能人”时就要千方百计地“收归于旗下”，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为企业“赢在选拔”、“赢在中层”的稳定器和助推器。
1.进行必要的背景调查
在引进高级人才时，背景调查是至关重要的一个环节。高级人才所处的岗位涉及企业的运营战略，假如这部分人员产生动荡，会给整个企业带来特别大的负面效应。但是由于出现风险的概率比较低以及招聘成本的限制，很多人力资源总监没有意识到背景调查的重要性，在招聘的时候往往忽视了这一关键步骤。
2.提升招聘团队的技能
招聘团队的成员包括用工部门管理者、上级领导和人力资源部门。招聘者的能力素养在一定程度上也是高级人才是否会选择一家企业的重要因素。假如招聘负责人本身不是人才，那么他确定也无法招聘到真正的人才。因此，在招聘之前，人力资源总监需要对招聘团队进行适当的培训，提升招聘团队的总体水平，更有效地选拔合适的人才。
3.制定薪酬谈判策略
在确定高级人才能够达到企业要求以后，人力资源总监应当尽快表明录用意向，与高级人才进行薪酬谈判等后续事项。薪酬谈判是高级人才引进过程中比较难啃的一块骨头，一定要谨慎，假如处理不好就有可能前功尽弃。
薪酬谈判是企业与高级人才之间的一场心理博弈，人力资源总监应当讲究策略。假如是猎头顾问推荐的人选，那么前期的薪酬探路工作最好由猎头顾问来完成，因为假如企业直接参与谈判，一旦双方出现分歧就会陷入绝路，没有回转的余地。假如是企业独立谈判，那么人力资源总监一定要进行充分的预备，要清晰地了解候选人以前的薪酬水准、薪酬结构、业绩考核方式、福利待遇等状况，尽可能做到知己知彼，才能在谈判中把握主动权。
人力资源总监在薪酬谈判的过程中要尽可能达到两个目的：吸引高级人才加入到企业中来，保证企业内部员工待遇的公正性。为此，在进行薪酬谈判的过程中，人力资源总监应做到：首先，依据同行业的平均薪酬水平来确定薪酬。人力资源总监制定的薪酬标准应略高于同行业平均水平，假如给出的薪酬标准低于市场平均水平，必定无法起到吸引高级人才的作用，假如薪酬标准远远高于市场平均水平，则会增加企业的薪酬成本。两者皆不可取。此外，薪酬要充分体现高级人才的市场价值。假如应聘者的能力强、经验充分并具有精彩的业绩表现，可以适当提高薪酬水平。但是，值得留意的是，薪酬标准一定要与企业的总体薪酬体系相全都，避免不公正的薪酬待遇对现有员工心理造成影响。
最终，人力资源总监应当在薪酬谈判的过程中尽量将企业的优势传达给候选人，增加他们对企业的信念，提升企业的总体吸引力。这种吸引点越多，企业进行薪酬谈判的筹码就越多，也能够促使候选人做出决策。
高级人才在市场上会受到许多关注，拥有很多机会，因此，在其入职之前，人力资源总监要支配人员对他们的动态进行追踪，并准时与他们进行交流、沟通。这样可以加强高级人才对企业的了解，渐渐培育起他们对企业的认同感。总之，只要高级人才没有真正入职并通过试用期，引进工作就没有真正结束。
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杨兴杰
中国窗帘窗饰行业技术环境分析 
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