中国有机肥利用模式：由传统经营向差异化转型

• 李芬珍子 2023年10月13日 来源：中研网 1133 73
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中国有机肥利用模式

(一)经营模式

1、由传统经营向差异化转型

土壤修复问题已成为现代农业发展迫在眉睫的关健，这必将促进土地食粮--肥料产业的技术升级。由于过量施用化肥，有机质含量逐年下降，土壤结构破坏严重，不同程度污染的耕地占总耕地的20%，由于传统化肥有利用率低、易挥发流失和造成污染的缺点，使得生物肥、有机肥、水溶肥、赘合肥、缓施肥等新型化肥大量涌现，新型化肥从高效、多功能、生态环保入手，提高了肥料的养分利用率、节约资源，减少了施用量、减少污染。特别是有些功能肥，不仅改善土壤理化结构，还解决了缺水、倒伏、病虫害问题，保证了增长增收。

以中农吉林市场为例，原来主力销售尿素、二铵、复合肥“老三样”，随着产业升级和顺应市场需求，新型肥料供应量大增，既解决了化肥市场竞争激烈、利润低的问题，又能治理土壤污染、为农民增产增收，带来显著效益。

随着市场的变化，农资经营正由过去的数量扩张、规模经营的价格竞争，转向以质量型、差异化经营为主的新型竞争。

2、从单纯销售向经营服务转型

建设农业社会化服务体系已上升到国家战略的高度，完善农业生产、农业经营服务，提高农业生产效率是大势所趋。从化肥经营角度讲，要从单纯抓销售向建立农业服务体系，完善技术服务转变，在经营中强化服务才能更具生命力。

随着土地流转的推进，农业生产向集约化规棋化发展，农业经营模式和结构也发生很大变化，这些变化对化肥经营者提出了更高层次的要求，他们必须适应新模式，同时还要丰富技术服务内容。即从全系列肥料及农业服务到农产品收的加工，提供多元化支持;依托优势资源，提供完整的增产增收方案.最终社会化服务体系将涵盖六大服务：农资直供、土地托管、农技服务、农业金融、农机配套以及粮食银行。

3、化肥销售网络要向电商转型

农村电商分日常消费、农产品和农资三个方面，阿里、京东已经切入农产品电商和日常消费方面，而电商这个新型经营平台，对于农资经营来说潜力巨大。农资市场容量超过1.5万亿元，其中化肥约8000亿元。一些厂商已开始涉足农资电商方面。

由于化肥本身有质重量大、售后服务复杂的特殊性，将化肥通过电商梁道从生产厂家销售给农户，对物流而言是个挑战。传统的农资流通环节由层级式的经销商网络组成，具有运营成本高、化肥价格不稳定、假冒产品泛滥、农户与生产商以及经销商间信息不对称等问题。农资电商改变了流通环节现有的运营模式，减少了中间环节，降低了生产链运营成本，消除了信息不对称，从而实现利益的增值和再分配。

随着电商的推进，传统农资经销商定位将发生改变，由销售向仓储、物流、提供技术服务的方向转变。这将极大的降低运营成本、提升品牌效应，也会解决农资销售的赊欠问题，迫使假冒伪劣者退出市场，对用户来说，农资最终价格将下降15%-30%。

由于配送和服务的原因，农资电商不能彻底脱离线下梁道，尽早实现转型的经销商将迎来难得的整合机遇。

(二)销售模式

随着化肥市场进入全面竞争的时代，化肥流通主要模式主要为以下类型。

第一种模式是：国内化肥生产企业或化肥进出口商，通过与全国性或省地级农资流通企业合作，将公司的某一地区或进口产品的总代理交给当地的省地级农资流通公司或全国性农资，然后由当地省地级农资根据地区的情况将产品进行进一步的分销给市县级的农资公司，再由市县级农资公司分销到乡镇级农资，最后再农资零售店进行销售。这种模式广泛存在于氮肥类的企业，例如中石油的尿素销售就是采用这样的销售方式，或者在我国东北三省地区，广泛存在这种农资的销售模式这一阶段主要形成在商品流通的计划分配阶段及双轨制的阶段。由于此阶段非国有企业不能自由进入化肥流通领域、民营及私营流通企业还处于非常弱小的起步阶段，因此企业的产品还只能依赖国家农资公司等及下属的分销零售网点如供销社、农业三站等分销，生产企业在分销通路方面其实是没有多少选择余地的。夫妻店的诞生源于一些乡级供销社的破产以及民营化。

第二种模式是：国内化肥生产企业或化肥进出口商，根据自身产品的情况，直接与市县级农资公司进行合作，将某一市县级的代理文给当地较有实力的农资公司，再由当地农资公司进行进一步的分销。这种销售模式广泛存在于国内复合肥生产企业中，这种模式产生的主要原因是随着国家对化肥流通领域的进一步放开，一些县市级国营供销社、农资公司因为经营不善破产，丧失了对当地农资领域的垄断优势，从而诞生了一批有实力的民营农资流通企业，由于减少了省级农资公司的环节，县市级农资公司能获取更大的利润空间，从而进一步促进了这种模式的发展。

第三种模式是：国内化肥生产企业或化肥进出口商，直接建立分销中心，在由分销中心将商品销售给地市级农资公司或者直接将商品销售给乡镇级农资公司，减少中间环节。建立分销中心时，一般直接在当地租货交通便利、条件较好的仓储，由公司进行统一的物流管理，再派业务员进行仓储管理。这种模式方便与众多中小客户，尤其是数量众多但单个规模不大、实力有限、极为分散的零售终端直接合作。这样做可以有效缩短制造商与销售终端的距离，消除总代理模式的种种隐患。但是也存在一定的缺点，建立分销中心的成本比较高，一般只适用有较大实力的大型企业，同时由于配送中心只单纯履行运输配送职能，因此管理相对容易，存在较少的工商税务风险，且存在结算问题，如果由业务员直接收货款，会带来一定的信用风险。

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