生物医药产业园商业模式中通用的成本结构模型分享

• 陈博 2023年9月8日 来源：中研网 842 51
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产业园项目成本控制是随着项目建设进度而展开的，一般产业园项目会经历三个阶段：一是项目开发决策段，该阶段重点工作是项目的可行性分析及项目收益预测；二是报规报建施工阶段，该阶段重点是园区的施工管理；三是园区招商运营阶段，该阶段重点工作是招商，能把企业招进

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一、商业模式中重要合作伙伴的通用模型

 

产业园开发中的重要合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给产业园带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外企业。具体分为：非竞争性合作伙伴、同业竞争者的战略合作伙伴和供应商合作。

 

二、园区开发商商业模式中的典型伙伴

 

1、非竞争性战略合作

 

非竞争战略联盟合作伙伴选择的过程是一个不断循环试错的过程。由于联盟成员双方文化的兼容性能力和闲置资源的利用能力的差异性，使得R&V联盟在伙伴选择的过程中，要考虑联盟双方的资源属性，即双方资源的有效价值、稀缺性、以及资源的移动性和替代性等。因为对联盟伙伴资源属性的判断在一定程度上需要投入调研和考察的成本，同时也为克服市场的多变性，环境的复杂性、信息的不对称性而付出一定的成本。在这样的一个试错过程中形成的经济损失构成了试错成本。如果试错成本太大，就会形成过多的沉没成本，从而影响联盟双方的整体利益，或者导致联盟双方资源的无效性。因此，战略联盟合作伙伴选择问题不在于关注错误的多少，而是如何最大限度地降低试错成本。

 

2、同业竞争者的战略合作

 

竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

 

今天的商业运作是战争与和平的综合体。在做蛋糕的时候，商场是合作；在分蛋糕的时候，商场是战争。战争与和平是同时发生的。任何行为的目标都是为了要让自己好，然而“让自己好”不一定要牺牲别人。在既合作又竞争的精神下，有些情况采取“赢输”模式最有效；有些情况采取“双赢”模式才明智。

 

新的竞争战略是竞合战略。这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。那么在全球的软件产业中，中国与美国、中国与印度既是竞争者，也可以是互补者，我们可以用竞合战略的眼光去看待中国与其他国家的关键。商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。中国软件企业要充分认清现实世界产业环境和对手状况，一方面善于向美国学习、争取合作的机会，迅速提升自身服务能力；另一方面得清楚目前和印度合作要提高警惕，小心处理竞合关系，避免被廉价利用。只有修炼好内功，抓住机遇，聪明地选择竞合方式并以不卑不亢的学习态度走进世界，中国软件业迈出的第一步才会坚定而有力。

 

3、与供应商的合作

 

与供应商合作，它是在供应链运作中，面向核心企业及其供应商构建的的供应业务协作平台。利用供应商协同平台的信息实时分享，实现供应与生产的高度配合，提高企业与供应商的作业效率。通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建企业具有竞争力的供应链体系。

 

产业园项目成本控制是随着项目建设进度而展开的，一般产业园项目会经历三个阶段：一是项目开发决策段，该阶段重点工作是项目的可行性分析及项目收益预测；二是报规报建施工阶段，该阶段重点是园区的施工管理；三是园区招商运营阶段，该阶段重点工作是招商，能把企业招进来并通过相关专业服务使企业成长起来。在这些过程中，成本控制无处不在，在资金成本控制方法上，预算控制是资金成本控制的一个普遍做法，但这个预算控制的前提条件是目标已确定。资金成本随项目进展其成本内容也在不断地发生变化，控制的重点也在发生着变化，也就是项目建设的各个阶段资金成本控制侧重点不尽相同。

 

产业园区的开发建设运营是一个长期过程，涉及到项目的筹划、园区建设及园区运营，以利润为导向的成本控制始终贯穿于项目整个生命周期。作为成本的重要组成部分——资金成本，既是成本管理的重点内容，也是整个项目利润控制的核心内容。

 

资金成本又叫资本成本，是企业筹集和使用资本而承付的代价。从投资者的角度看，资本成本也是投资者要求的必要报酬和最低报酬。从企业角度看，资本成本是一个项目必须获得的最低投资收益率。企业的资金成本一般由资金筹集费、资金占用费、资金沉没费三部分构成。筹资费用是指企业在筹集资本活动中为获得资本而付出的费用。资金沉没费是指企业在生产经营中因资金闲置而发生的费用。在这三项内容中，资金沉没费往往会被忽视，因为它是一个变量数据，依附于资金存量，而这一点也恰恰能体现资金管理者的能力水平。

 

资金成本控制效果如何，需要在成本控制过程中或项目结算后进行后评估，进行成本控制总结，因为其成本控制涉及到项目的方方面面，虽在不同阶段成本控制重点不一样，但它不是独立的，与其他几个阶段的资金成本紧密联系，如与建设成本、土地成本是息息相通的，找出实施过程中薄弱环节予以改进完善，对先进的成本管控办法予以继承发扬，在成本控制上形成合力，才能达到项目决策阶段制定的经营成果，体现成本控制的价值所在。

 

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